跨境查帳擬設限 F股罩烏雲
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大陸4月公布《會計師事務所跨境執行審計業務暫行規定》新10條，規範會計師事務所跨境執行審計業務行為，建議陸企如在境外上市，負責有關工作的境外會計師事務所須與當地事務所合作，維護投資者利益和市場秩序，宣稱財報透明度將提高，正式的法規可望不久後上路。
台灣首樁遭海外放空機構狙擊的F-再生事件，掀開了大陸公司財報風險的壓力鍋，也掀起台灣證券市場風暴。財報是投資人是否要投資該公司的重要參考依據，大陸官方正研擬的一項審計新規，卻遭質疑將降低審計透明度，恐再挑戰投資人對大陸F股的信心。
以台灣為例，2008年開放F股來台上市後，會計師以「臨時審計證」派員或親自赴陸查帳將禁止，F股的簽證會計師事務所未來須透過當地合格會計師進行查帳，並由台灣所承擔全數責任，其他國家或區域依此類推。
審計的議題不是會計小圈圈的問題。有會計師指出，審計是影響投資信心、經濟發展的大問題；就投資人角度而言，F-再生事件凸顯跨境審計監理受限、財報透明恐降低的難題，真實性更難辨。
例如即將在美上市的阿里巴巴，就在上市文件中提醒投資人，「美國監管機構未能審查其外部審計機構普華永道香港合作所進行的工作」，並列為風險事項。
一位不願具名的會計師認為，F股財報可委由台灣會計師所屬事務所合作的國際會計師事務所執行查核，再由台灣方出具查核報告；但問題出在跨境監控效力有限，主管機關僅規定事務所要定期檢查等監理機制，卻難確保受委託國外事務所的查帳品質。
受《暫行規定》影響最深、反彈最大的香港業界直指，「此舉恐將影響國際投資人的信心，過去20年，都是香港會計師事務所及其他國際會計師事務所，肩負資本市場守門員的角色」。南華早報引述香港註冊會計師協會主席Clement
Chen稱，新規侵蝕國際會計師參與查核的機會、審計過程更不透明；而海外會計師須為大陸會計師審計失敗負責更是一大不公。
不過，台灣四大會計師事務所中的安永與安侯建業都認為新規對台灣方面影響不大。安永台灣所營運長張嵐菁受訪表示，近年已與大陸當地的安永建立良好合作模式，新規上路不會為該所帶來衝擊。
【記者蘇珮儀／專題報導】大陸《會計師事務所跨境執行審計業務暫行規定》預計收回境外會計師「臨時審計」名義查帳權利，背後還隱藏一套「資訊在地主義」的政治意涵。
審計權是「國家主權」的彰顯，「資訊在地主義」簡言之即認定境內資訊所有權屬於己有，資訊必須留在境內之意。
不過，當記者向幾名台灣四大會計師事務所、經常赴陸查帳的派員詢問，禁止「臨時審計」查帳是否真能避免「工作底稿」外流時，對方卻說：「現在的工作底稿都電子化了（使用Excel檔），如何防止外流呢？」
【2014/06/24 經濟日報】
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2014年6月27日
跨境查帳擬設限 F股罩烏雲
2011年8月15日
人才宣言：十年內 台灣恐無人才可用
把人才流失的責任推給政府有點可笑，解決方案居然是引進外籍白領更是不可思議，特別是其中一個連署人是要新鮮人不要計較薪水的台大校長李嗣涔。如果政府有統計一下新鮮人的起薪：只要統計商管學生最容易找到工作的的台大和政大就好，十年前和現在的台政大新鮮人起薪幾乎相同。考慮到這十年來的通貨膨脹，這種新鮮人起薪變化實在非常荒謬；這也難怪人才流失那麼快了：語言能力夠好的，直接去上海、香港和新加坡找工作就好了，何必留在台灣？這則新聞和前幾天蕭萬長說「有感」的新聞一比，就知道台灣這些既得利益者的態度是多麼荒唐！
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人才宣言：十年內 台灣恐無人才可用
【經濟日報╱記者黃文奇／台北報導】 2011.08.15 02:00 am
中央研究院院長翁啟惠昨（14 ）日聯合18位產、學、媒體、藝文界代表發表「人才宣言」，他向政府呼籲，台灣已成為嚴重的「人才輸出國」，政府再不正視人才失衡問題，十年內台灣將無人才可用。
翁啟惠表示，他於數年前已經開始呼籲台灣人才失衡問題，今年4月起邀集產業界、學界甚至媒體、藝文界領袖共同研擬這份「人才宣言」，包括宏碁集團創辦人施振榮、台大校長李嗣涔、聯合報社長胡立台及雲門舞集創辦人林懷民等人於昨日共同發表宣言，強調台灣正「面臨一個空前的人才失衡危機」，呼籲各界正視。
翁啟惠表示，發展知識經濟是台灣該走的路，但過去十年來，台灣有49萬名合法居留外僑，其中有40萬人屬於勞工階級，白領階級僅2萬人，相較之下，台灣每年外移的人口卻達2萬至3萬人，以白領階級占大多數，已成了名副其實的人才輸出國。
針對外籍人士來台就業問題，宣言也指出，外國人需取得國內外相關系所碩士以上學位、或者學士學位但有二年以上工作經驗，才能受聘從事專門性及技術性工作；僑生與外籍生學校畢業後，在台工作起薪為4.79萬元。這些規定都讓人才晉用失去彈性。
針對外籍人士居留問題，宣言中也批評，外籍人士必須先放棄自己國籍才能取得台灣公民權，無公民權則無法支領月退俸，因此不願來台工作。
翁啟惠強調，人才外移的根本問題在於國外人才不敢進，而國內人才不想留，其中公教未分軌，薪資結構太制式化是癥結。此外，國內教育體系趨向單一化，技職體系培養出太多沒有技術的人才，也讓人才培養出現危機與斷層。值得注意的是，國外高階人才來台多所限制，也讓外籍菁英卻步。
此外，宣言也強調，應適時檢討我國移民、產業政策，吸引人才並改善產業結構，建構完整的知識經濟體系，加速建立如生技醫療、綠能、文創等知識密集的產業，作支撐教育與人才長期根留台灣的基礎。
翁啟惠指出，金融海嘯後，亞太地區成為人才競逐紅海，而鄰國已經做好因應措施，包括大陸未來5到10年，要吸引2,000 位高端科研與領導人才，而新加坡、香港、韓國、日本等都把網羅人才視同作戰，台灣不能再等。
【2011/08/15 經濟日報】@ http://udn.com
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人才宣言：十年內 台灣恐無人才可用
【經濟日報╱記者黃文奇／台北報導】 2011.08.15 02:00 am
中央研究院院長翁啟惠昨（14 ）日聯合18位產、學、媒體、藝文界代表發表「人才宣言」，他向政府呼籲，台灣已成為嚴重的「人才輸出國」，政府再不正視人才失衡問題，十年內台灣將無人才可用。
翁啟惠表示，他於數年前已經開始呼籲台灣人才失衡問題，今年4月起邀集產業界、學界甚至媒體、藝文界領袖共同研擬這份「人才宣言」，包括宏碁集團創辦人施振榮、台大校長李嗣涔、聯合報社長胡立台及雲門舞集創辦人林懷民等人於昨日共同發表宣言，強調台灣正「面臨一個空前的人才失衡危機」，呼籲各界正視。
翁啟惠表示，發展知識經濟是台灣該走的路，但過去十年來，台灣有49萬名合法居留外僑，其中有40萬人屬於勞工階級，白領階級僅2萬人，相較之下，台灣每年外移的人口卻達2萬至3萬人，以白領階級占大多數，已成了名副其實的人才輸出國。
針對外籍人士來台就業問題，宣言也指出，外國人需取得國內外相關系所碩士以上學位、或者學士學位但有二年以上工作經驗，才能受聘從事專門性及技術性工作；僑生與外籍生學校畢業後，在台工作起薪為4.79萬元。這些規定都讓人才晉用失去彈性。
針對外籍人士居留問題，宣言中也批評，外籍人士必須先放棄自己國籍才能取得台灣公民權，無公民權則無法支領月退俸，因此不願來台工作。
翁啟惠強調，人才外移的根本問題在於國外人才不敢進，而國內人才不想留，其中公教未分軌，薪資結構太制式化是癥結。此外，國內教育體系趨向單一化，技職體系培養出太多沒有技術的人才，也讓人才培養出現危機與斷層。值得注意的是，國外高階人才來台多所限制，也讓外籍菁英卻步。
此外，宣言也強調，應適時檢討我國移民、產業政策，吸引人才並改善產業結構，建構完整的知識經濟體系，加速建立如生技醫療、綠能、文創等知識密集的產業，作支撐教育與人才長期根留台灣的基礎。
翁啟惠指出，金融海嘯後，亞太地區成為人才競逐紅海，而鄰國已經做好因應措施，包括大陸未來5到10年，要吸引2,000 位高端科研與領導人才，而新加坡、香港、韓國、日本等都把網羅人才視同作戰，台灣不能再等。
【2011/08/15 經濟日報】@ http://udn.com
2011年3月8日
The Problem With Value: Professor Bob Graff
這篇文章很早已前就想要轉過來，但是一時想不到要下什麼 comment：該講的都被作者講完了。
台灣的上市櫃公司的董監事和管理階層，絕大多數都還是用創業者或大股東的心態來經營公司(當然不能說他們不對，因為他們還真的是大股東或創業者)；對他們來說，audit 是股票公開發行籌資的必要之惡：「我花了錢，會計師就應該幫我搞定！」、「不要再告訴我你還要我作什麼！」。相較於國外成熟的大企業，是把會計師查核當作廣義的股東關係和公共關係的一部份，因此，對於審計品質的要求要高了一個層級。
value 的問題在台灣還有另外一個 issue：在台灣的商業環境和文化下，簽訂合約，只代表雙
方「開始」溝通合約條件而已，簽約雙方都不真的把合約內容當一回事；往往在簽約後，客戶發現合約內容有什麼不利之處，還可以要求事務所額外提供不在合約內容內的服務，而不另外簽訂合約或付款；更有趣的是，事務所也把這種事情當作理所當然的「客戶服務」！
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The Problem With Value: Professor Bob Graff
By Francine • Dec 24th, 2009 • Category: Audit Firm Management, Pure Content
Bob Graff is a retired PricewaterhouseCoopers partner living in South Korea. He worked in the Systems and Process Assurance practice (SPA). It was called CAAG in 1986 when he first started doing technology consulting for clients. He has been associated with the Korean practice since 1995 until his retirement last year. He is currently lecturing to the next generation of Asian business leaders at Solbridge Intl School of Business, Daejeon, Korea. This guest post was written exclusively for re: The Auditors.
The Problem with Value
One of the factors which lead economies to repeated brinks of disaster is the pursuit of value. Not that the pursuit of value is wrong, but rather when the definition of value is not shared by the concerned parties inappropriate professional behavior results.
Much has been written and fingers pointed at examples such as banker’s bonuses, underwriter’s creation of dubious investment instruments, auditor’s failure to fulfill their responsibilities and, outright fraud. Generally, one is lead to believe individual self interest motivated the actions, or lack of, of those individuals involved.
While it is understandable we view such actions in terms of greed, this reasoning leaves us with only regulatory and punitive actions by which, through fear of detection and punishment, we attempt to ensure an environment where we can trust the actions of others. Quite frankly, regulation and penalties have proven to be ineffective (or we would have solved this by now).
What is needed is a new approach. Not to replace post-event regulation and punishment but to augment them with inducements to encourage the behavior we desire.
As human beings we look for single solutions to complex issues. I do not believe there is a single solution but, there may be a common issue.
I believe the root of the problem lies in our unquestioning acceptance of the term “value”. A quick internet search on the term value will lead to at least a dozen different branches where value is defined and yet we use the term as if it were mutually and universally understood. I believe this common acceptance is unwarranted and in fact creates the undesirable situations mentioned above. Let me propose a definition of value. “That which moves us toward our goal(s) has value. The degree of value is determined by the priority of the goal and the extent to which we move toward it.”
Let me use the auditor /client relationship as an example of how the lack of a shared understanding of value can lead to inappropriate behavior.
The auditor/client relationship is initiated through the RFP – proposal process. In this process the client states requirements and the auditor responds with an understanding, solution, and pricing offer. From this point forward the relationship is tainted and the seeds for inappropriate behavior are sown. Why, because in almost all cases the framework of the relationship is now based on the stated requirements and price – not the desired goals and anticipated value of the service.
This is inadequate because the client has defined the requirements in terms of what they see to be the solution to a problem not in terms of what their goal(s) are. The auditor further compounds this by replying in terms of solution (not outcome) and attaches their goal in terms of price.
A number of issues follow.
Changes in the client’s goals change the adequacy of the stated solution (or realization the initial solution was inadequate) and the auditor is forced to expend additional resources to achieve a changed solution. (They may choose to accept this increase or add additional charges to compensate.) In this case, the client does not really understand the auditor’s position as they believe they contracted for a goal achievement (value) which has yet to be delivered.
In another case, clients fail to see the value in the delivered service and look to maximize their investment in the relationship by asking for “value-added” service. The auditor responds by delivering beyond what was stated in the contract, typically by performing services which they believe the client will value. But again, without a clear understanding of what the client values this effort will be haphazard at best.
At the end of the day both parties feel unsatisfied. For the client (the more basic the service, such as audit) the lower the switching cost and higher benefit from cost shopping other firms. However, the auditor has now made an investment in the client and will take steps to retain the relationship and money stream. From this point forward the risk of a downward behavior spiral expands. As once the auditor demonstrates flexibility in service or cost the client will push to find the limits.
Most of us in the profession have witnessed this dynamic with frustration. I have heard many professionals question the value of their service, driving them to cling to regulation, methodology and, technique rather than search for the value they deliver.
What can be done?
If misunderstanding value is contributing to the problem, an improved understand of goals should lead to improvement. But how to achieve this improved understanding?
The client is not likely to initiate additional effort without demonstrated benefit. But the auditor does stand to gain from an improved understanding of goals and so, it will be the auditor who must make initiate this process.
Here are some common sense steps auditors can take:
Enter a dialog with the client prior to responding to the RFP. Go beyond understanding the stated solution to seek out their goal(s). What is the outcome they want? Few, if any, clients want a new system, audit, or survey just to have it done.
Align your proposal to the client’s priorities and goals and find where you have common goals (yes, your goals are important too.). Some of the most enjoyable and successful engagements I have participated on were those where we had common shared goals (i.e. SOX implementation or SAS 70 attestations).
Start proposals with a clear value statement. What goal will the client be closer to at the end of the engagement. This will lead to better scope creep control, expectation management and project success. As a test, take a current proposal and count how many pages are devoted to the project value and how many are spent describing technique and methodology. (What priority does the client place on your process vs. his goal achievement?)
Have periodic status update meetings, not focused on % solution complete or solution problems, but rather on goal achievement.
With a clear common understanding and communication of the goals and values desired a significant step would be taken to ensuring the mutual behavior desired by all shareholders.
台灣的上市櫃公司的董監事和管理階層，絕大多數都還是用創業者或大股東的心態來經營公司(當然不能說他們不對，因為他們還真的是大股東或創業者)；對他們來說，audit 是股票公開發行籌資的必要之惡：「我花了錢，會計師就應該幫我搞定！」、「不要再告訴我你還要我作什麼！」。相較於國外成熟的大企業，是把會計師查核當作廣義的股東關係和公共關係的一部份，因此，對於審計品質的要求要高了一個層級。
value 的問題在台灣還有另外一個 issue：在台灣的商業環境和文化下，簽訂合約，只代表雙
方「開始」溝通合約條件而已，簽約雙方都不真的把合約內容當一回事；往往在簽約後，客戶發現合約內容有什麼不利之處，還可以要求事務所額外提供不在合約內容內的服務，而不另外簽訂合約或付款；更有趣的是，事務所也把這種事情當作理所當然的「客戶服務」！
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The Problem With Value: Professor Bob Graff
By Francine • Dec 24th, 2009 • Category: Audit Firm Management, Pure Content
Bob Graff is a retired PricewaterhouseCoopers partner living in South Korea. He worked in the Systems and Process Assurance practice (SPA). It was called CAAG in 1986 when he first started doing technology consulting for clients. He has been associated with the Korean practice since 1995 until his retirement last year. He is currently lecturing to the next generation of Asian business leaders at Solbridge Intl School of Business, Daejeon, Korea. This guest post was written exclusively for re: The Auditors.
The Problem with Value
One of the factors which lead economies to repeated brinks of disaster is the pursuit of value. Not that the pursuit of value is wrong, but rather when the definition of value is not shared by the concerned parties inappropriate professional behavior results.
Much has been written and fingers pointed at examples such as banker’s bonuses, underwriter’s creation of dubious investment instruments, auditor’s failure to fulfill their responsibilities and, outright fraud. Generally, one is lead to believe individual self interest motivated the actions, or lack of, of those individuals involved.
While it is understandable we view such actions in terms of greed, this reasoning leaves us with only regulatory and punitive actions by which, through fear of detection and punishment, we attempt to ensure an environment where we can trust the actions of others. Quite frankly, regulation and penalties have proven to be ineffective (or we would have solved this by now).
What is needed is a new approach. Not to replace post-event regulation and punishment but to augment them with inducements to encourage the behavior we desire.
As human beings we look for single solutions to complex issues. I do not believe there is a single solution but, there may be a common issue.
I believe the root of the problem lies in our unquestioning acceptance of the term “value”. A quick internet search on the term value will lead to at least a dozen different branches where value is defined and yet we use the term as if it were mutually and universally understood. I believe this common acceptance is unwarranted and in fact creates the undesirable situations mentioned above. Let me propose a definition of value. “That which moves us toward our goal(s) has value. The degree of value is determined by the priority of the goal and the extent to which we move toward it.”
Let me use the auditor /client relationship as an example of how the lack of a shared understanding of value can lead to inappropriate behavior.
The auditor/client relationship is initiated through the RFP – proposal process. In this process the client states requirements and the auditor responds with an understanding, solution, and pricing offer. From this point forward the relationship is tainted and the seeds for inappropriate behavior are sown. Why, because in almost all cases the framework of the relationship is now based on the stated requirements and price – not the desired goals and anticipated value of the service.
This is inadequate because the client has defined the requirements in terms of what they see to be the solution to a problem not in terms of what their goal(s) are. The auditor further compounds this by replying in terms of solution (not outcome) and attaches their goal in terms of price.
A number of issues follow.
Changes in the client’s goals change the adequacy of the stated solution (or realization the initial solution was inadequate) and the auditor is forced to expend additional resources to achieve a changed solution. (They may choose to accept this increase or add additional charges to compensate.) In this case, the client does not really understand the auditor’s position as they believe they contracted for a goal achievement (value) which has yet to be delivered.
In another case, clients fail to see the value in the delivered service and look to maximize their investment in the relationship by asking for “value-added” service. The auditor responds by delivering beyond what was stated in the contract, typically by performing services which they believe the client will value. But again, without a clear understanding of what the client values this effort will be haphazard at best.
At the end of the day both parties feel unsatisfied. For the client (the more basic the service, such as audit) the lower the switching cost and higher benefit from cost shopping other firms. However, the auditor has now made an investment in the client and will take steps to retain the relationship and money stream. From this point forward the risk of a downward behavior spiral expands. As once the auditor demonstrates flexibility in service or cost the client will push to find the limits.
Most of us in the profession have witnessed this dynamic with frustration. I have heard many professionals question the value of their service, driving them to cling to regulation, methodology and, technique rather than search for the value they deliver.
What can be done?
If misunderstanding value is contributing to the problem, an improved understand of goals should lead to improvement. But how to achieve this improved understanding?
The client is not likely to initiate additional effort without demonstrated benefit. But the auditor does stand to gain from an improved understanding of goals and so, it will be the auditor who must make initiate this process.
Here are some common sense steps auditors can take:
Enter a dialog with the client prior to responding to the RFP. Go beyond understanding the stated solution to seek out their goal(s). What is the outcome they want? Few, if any, clients want a new system, audit, or survey just to have it done.
Align your proposal to the client’s priorities and goals and find where you have common goals (yes, your goals are important too.). Some of the most enjoyable and successful engagements I have participated on were those where we had common shared goals (i.e. SOX implementation or SAS 70 attestations).
Start proposals with a clear value statement. What goal will the client be closer to at the end of the engagement. This will lead to better scope creep control, expectation management and project success. As a test, take a current proposal and count how many pages are devoted to the project value and how many are spent describing technique and methodology. (What priority does the client place on your process vs. his goal achievement?)
Have periodic status update meetings, not focused on % solution complete or solution problems, but rather on goal achievement.
With a clear common understanding and communication of the goals and values desired a significant step would be taken to ensuring the mutual behavior desired by all shareholders.
2010年6月4日
What Mr Jobs doesn't know, or intentionally ignores...
What Steve Jobs doesn't understand (or probably ignores intentionally, I assume) is that it is the culture, the pressure and the unspoken disciplines which require workers to work day and night and which have been deeply built in the military management style of Foxconn that make the workers leapt, rather than the lack... of theatres or swimming pools. A former consultant to Foxconn commented (which was on a Taiwanese newspaper last week): "If you have no time to use those facilities, what's the good to have them?"
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Apple boss defends conditions at iPhone factory
Page last updated at 9:11 GMT, Wednesday, 2 June 2010 10:11 UK
Apple boss Steve Jobs has defended conditions at a Taiwanese electronics firm that produces the firm's popular iPhone, following a spate of suicides.
"Foxconn is not a sweatshop," he told a conference in the US.
Mr Jobs said that Apple representatives were working with Foxconn to find out why 10 workers had killed themselves at a factory in Shenzhen, China.
An eleventh worker recently died at another factory in northern China.
In total, there have been 13 suicides and suicide attempts at Foxconn factories this year.
"We're all over this," said Mr Jobs at the All Things Digital conference in California.
Continue reading the main story You go in this place and it's a factory but, my gosh, they've got restaurants and movie theatres and hospitals and swimming pools
Foxconn has said that it will give its assembly line workers a 30% pay rise.
The firm had previously said that it would offer a 20% pay increase to its Chinese workers, who earn 900 yuan (£90) per month at entry-level.
"We hope the hike in wages will help improve the living standards of the workers and allow them to have more leisure time, which is good for their health," an official of Foxconn's parent company Hon Hai precision told AFP.
Hon Hai Precision is the world's largest maker of consumer electronics, and employs 800,000 workers worldwide, mostly in China.
Foxconn makes a range of products for manufacturers including Apple, Dell and Nokia.
The deaths have shone a spotlight on working conditions at the factory, where workers - often from rural China - work up to 12 hours a day, six days a week.
But Mr Jobs defended the conditions.
"You go in this place and it's a factory but, my gosh, they've got restaurants and movie theatres and hospitals and swimming pools. For a factory, it's pretty nice," he said.
Surreal moment
Mr Jobs addressed a number of other issues at the All Things Digital conference.
Last week, Apple overtook Microsoft to become the world's largest technology company by market value.
"For those of us that have been in the industry a long time, it's surreal. But it doesn't matter very much, it's not what's important," Mr Jobs said.
"It's not what makes you come to work every morning."
He also claimed that Apple's controversial move to block Adobe Flash animation and video technology from its popular iPhones and iPads was "a technical decision".
"We didn't start off to have a war with Flash or anything else," he said.
The comments are the latest step in a long-running dispute between Apple and Adobe over the Flash platform.
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Apple boss defends conditions at iPhone factory
Page last updated at 9:11 GMT, Wednesday, 2 June 2010 10:11 UK
Apple boss Steve Jobs has defended conditions at a Taiwanese electronics firm that produces the firm's popular iPhone, following a spate of suicides.
"Foxconn is not a sweatshop," he told a conference in the US.
Mr Jobs said that Apple representatives were working with Foxconn to find out why 10 workers had killed themselves at a factory in Shenzhen, China.
An eleventh worker recently died at another factory in northern China.
In total, there have been 13 suicides and suicide attempts at Foxconn factories this year.
"We're all over this," said Mr Jobs at the All Things Digital conference in California.
Continue reading the main story You go in this place and it's a factory but, my gosh, they've got restaurants and movie theatres and hospitals and swimming pools
Foxconn has said that it will give its assembly line workers a 30% pay rise.
The firm had previously said that it would offer a 20% pay increase to its Chinese workers, who earn 900 yuan (£90) per month at entry-level.
"We hope the hike in wages will help improve the living standards of the workers and allow them to have more leisure time, which is good for their health," an official of Foxconn's parent company Hon Hai precision told AFP.
Hon Hai Precision is the world's largest maker of consumer electronics, and employs 800,000 workers worldwide, mostly in China.
Foxconn makes a range of products for manufacturers including Apple, Dell and Nokia.
The deaths have shone a spotlight on working conditions at the factory, where workers - often from rural China - work up to 12 hours a day, six days a week.
But Mr Jobs defended the conditions.
"You go in this place and it's a factory but, my gosh, they've got restaurants and movie theatres and hospitals and swimming pools. For a factory, it's pretty nice," he said.
Surreal moment
Mr Jobs addressed a number of other issues at the All Things Digital conference.
Last week, Apple overtook Microsoft to become the world's largest technology company by market value.
"For those of us that have been in the industry a long time, it's surreal. But it doesn't matter very much, it's not what's important," Mr Jobs said.
"It's not what makes you come to work every morning."
He also claimed that Apple's controversial move to block Adobe Flash animation and video technology from its popular iPhones and iPads was "a technical decision".
"We didn't start off to have a war with Flash or anything else," he said.
The comments are the latest step in a long-running dispute between Apple and Adobe over the Flash platform.
2008年8月27日
Packing, Moving
本來約好了 16 Aug 要搬家，但是因為 work permit 出了問題，出發時間勢必延後，所以跟 Crwon Van Lines 延後到 25 Aug。
為了這一天，我們在前兩天把家裡所有東西都整理一遍，所有抽屜和櫃子都翻出來，找出需要運到 UK 的東西，堆在客廳。雖然說 Crown Van Lines 的 Tiger 說我們只要告訴他們哪些抽屜或櫃子裏的東西要搬，他們就會把東西搬出來打包，但是因為我們是住在家裡，很多東西是共用的，搬走了老弟大概就難以生存，所以只能一個個處理。
早上 0930，Crown Van Lines 的服務人員很準時的按電鈴，本來跟 Tiger 說我們 B2 的車位可以讓他們停，但是他們開來的貨車太高了，沒辦法開進地下室，所以只能暫時停在附近別人的車位。
Crown Van Lines 的動作很快。打包的方式比想像中簡單：把東西放進厚紙箱，如果有空隙需要緩衝物，他們帶來了一大白報紙(看起來像是白報紙)，手裡抓一把，簡單揉一揉塞進去。如果是一些小東西如文具之類的，就用兩三層白報紙捲起來放到紙箱。因為海運需要 7~8 weeks，怕東西在運送途中發霉，他們帶來了幾大袋乾燥劑，封箱之前手裡抓一大把，像是煎牛排時灑粗鹽還是黑胡椒一樣灑在箱子裡！
Crown Van Lines 帶來了印好的貼紙，上面有我的英文姓名和序號，封箱以後貼在紙箱上，並在紙箱上寫上內容物如 Clothes/ Kitchenware等。我看到他們帶來的貼紙總共編號到 40 號，不過我們只用到 19 號，可見我們的東西比他們預期的要少很多。
Packing 只花了一個半小時，最後請 Crown Van Lines 的服務人員幫忙我填寫完成一些 moving 的表格。他說以 couple 來說，我們的東西算是很少的 (不過兩年後要搬回來的時候，應該就會多很多了吧！)。東西運到當地以後，一般來說國際搬家公司都會幫忙拆箱，擺放所有物品(紙箱上其實有 Living room/kitchen/bedroom 格子可以勾選)。
看到最後只用到 19 張貼紙，心裡實在有點不甘心；早知道，就多買點東西讓 Crwon Van Lines 運過去！
為了這一天，我們在前兩天把家裡所有東西都整理一遍，所有抽屜和櫃子都翻出來，找出需要運到 UK 的東西，堆在客廳。雖然說 Crown Van Lines 的 Tiger 說我們只要告訴他們哪些抽屜或櫃子裏的東西要搬，他們就會把東西搬出來打包，但是因為我們是住在家裡，很多東西是共用的，搬走了老弟大概就難以生存，所以只能一個個處理。
早上 0930，Crown Van Lines 的服務人員很準時的按電鈴，本來跟 Tiger 說我們 B2 的車位可以讓他們停，但是他們開來的貨車太高了，沒辦法開進地下室，所以只能暫時停在附近別人的車位。
Crown Van Lines 的動作很快。打包的方式比想像中簡單：把東西放進厚紙箱，如果有空隙需要緩衝物，他們帶來了一大白報紙(看起來像是白報紙)，手裡抓一把，簡單揉一揉塞進去。如果是一些小東西如文具之類的，就用兩三層白報紙捲起來放到紙箱。因為海運需要 7~8 weeks，怕東西在運送途中發霉，他們帶來了幾大袋乾燥劑，封箱之前手裡抓一大把，像是煎牛排時灑粗鹽還是黑胡椒一樣灑在箱子裡！
Crown Van Lines 帶來了印好的貼紙，上面有我的英文姓名和序號，封箱以後貼在紙箱上，並在紙箱上寫上內容物如 Clothes/ Kitchenware等。我看到他們帶來的貼紙總共編號到 40 號，不過我們只用到 19 號，可見我們的東西比他們預期的要少很多。
Packing 只花了一個半小時，最後請 Crown Van Lines 的服務人員幫忙我填寫完成一些 moving 的表格。他說以 couple 來說，我們的東西算是很少的 (不過兩年後要搬回來的時候，應該就會多很多了吧！)。東西運到當地以後，一般來說國際搬家公司都會幫忙拆箱，擺放所有物品(紙箱上其實有 Living room/kitchen/bedroom 格子可以勾選)。
看到最後只用到 19 張貼紙，心裡實在有點不甘心；早知道，就多買點東西讓 Crwon Van Lines 運過去！
2008年8月11日
跨國搬家公司估價
以前只在雜誌、電視和報紙上看過跨國搬家公司仔細打包家具、裝貨櫃運出國的的報導，沒想到這一天居然也會用到跨國搬家公司的服務。
英國的 Michael Gerson 受到 UK office 的委託，要協助我們搬家。Michael Gerson 在台灣的合作廠商「海灣」的工作人員 Tiger 也打電話給我，約好星期三到家裡說明搬家流程，順便估計一下我們所有品項的體積，以報價給 Michael Gerson 及 UK office。
星期三早上 Tiger 很準時的於約定的時間來訪。因為家具還要留給住在家裡的老弟用，而且去到 Edinburgh 要租 furnished flat 所以並沒有要搬全套家具，只有衣服、廚具、書、CD 和一些雜物。Tiger 看了一看，說我們的東西很少，大概只有 6~7 個 cubic meters，不到 UK office 給我們的額度。
為了釐清搬家過程中的責任，保險公司和海灣都不允許我們自己動手打包，我們只要把家裡需要搬走和不需要搬走的物品分開，清楚指示哪些需要打包，海灣的工作人員就會打包裝箱(真是簡單輕鬆的搬家流程啊！夢想中的搬家也不過如此吧！)。如果是衣服之類的，海灣也提供附吊衣桿的紙箱，只要一件件連同衣架吊在箱子裡面即可，也不需要折。
東西全部裝箱以後，送到海灣公司；海灣會依據所需體積打造一個木箱、熱處理後把所有紙箱裝在裡面，然後併櫃海運。大約要 7~8 weeks 才會到達目的地。但受限於台灣法令，海灣必須在我們離開台灣以後，才能夠報關。如果要先打包不送運，海灣會先把東西存放在基隆的倉庫。如果需要早點報關送運，嗯，也有一個小撇步：用先前出國的機票，證明托運人已經出國了(嗯...海關不管這個人是不是後來又回國了...)。
因為我們還沒到 Edinburgh 找房子，所以還沒有確定地址，但這並不影響報關和海運的程序。只要我們確定地址以後，聯絡 Michael Gerson 或海灣，東西就會隨後送達。
最後我們約定 8/16 來打包，只是...work permit 有一點問題...可能又要往後延了。
英國的 Michael Gerson 受到 UK office 的委託，要協助我們搬家。Michael Gerson 在台灣的合作廠商「海灣」的工作人員 Tiger 也打電話給我，約好星期三到家裡說明搬家流程，順便估計一下我們所有品項的體積，以報價給 Michael Gerson 及 UK office。
星期三早上 Tiger 很準時的於約定的時間來訪。因為家具還要留給住在家裡的老弟用，而且去到 Edinburgh 要租 furnished flat 所以並沒有要搬全套家具，只有衣服、廚具、書、CD 和一些雜物。Tiger 看了一看，說我們的東西很少，大概只有 6~7 個 cubic meters，不到 UK office 給我們的額度。
為了釐清搬家過程中的責任，保險公司和海灣都不允許我們自己動手打包，我們只要把家裡需要搬走和不需要搬走的物品分開，清楚指示哪些需要打包，海灣的工作人員就會打包裝箱(真是簡單輕鬆的搬家流程啊！夢想中的搬家也不過如此吧！)。如果是衣服之類的，海灣也提供附吊衣桿的紙箱，只要一件件連同衣架吊在箱子裡面即可，也不需要折。
東西全部裝箱以後，送到海灣公司；海灣會依據所需體積打造一個木箱、熱處理後把所有紙箱裝在裡面，然後併櫃海運。大約要 7~8 weeks 才會到達目的地。但受限於台灣法令，海灣必須在我們離開台灣以後，才能夠報關。如果要先打包不送運，海灣會先把東西存放在基隆的倉庫。如果需要早點報關送運，嗯，也有一個小撇步：用先前出國的機票，證明托運人已經出國了(嗯...海關不管這個人是不是後來又回國了...)。
因為我們還沒到 Edinburgh 找房子，所以還沒有確定地址，但這並不影響報關和海運的程序。只要我們確定地址以後，聯絡 Michael Gerson 或海灣，東西就會隨後送達。
最後我們約定 8/16 來打包，只是...work permit 有一點問題...可能又要往後延了。
2008年5月8日
會計師收費標準 金管會不買單
先不論中小型事務所好了，四大在上市櫃公司的審計服務市場裡，應該算是寡佔。
國內的油品供應市場也是寡佔市場，由中油和台塑寡佔。上次公平會因為台塑屢次「跟漲」中油，認為中油與台塑有聯合行為，處罰中油和台塑各 650 萬元，結果被台北高等行政法院駁回。台北高等行政法院認為「原告與中油公司為我國供油市場之寡占事業，而價格僵固性向為寡占市場之經濟行為模式，上開函因此明揭『長期跟隨其他事業調價之行為」並未違反公平交易法聯合行為之規定』」
所以會計師收費標準是民國哪一年制訂的，有沒有會計師收費標準，其實都不是重點。重點在於四大有沒有能力約束旗下的合夥人，不再低價競標。要是四大能跟台塑一樣「有智慧」，今天台灣的審計服務市場，就不會淪為這個局面了。
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會計師收費標準 金管會不買單
經濟日報 2008/5/6
【記者吳碧娥／台北報導】
日前會計師公會修改收費標準呈送金管會審核，引發公平會質疑聯合漲價。但金管會證期局表示，金管會是要求公會制訂自律的規範，不是明訂收費標準，除非會計師法有修改，否則要通過的機會不大。
金管會證期局官員表示，會計師公會可能誤會金管會的意思，根據會計師法第10條規定，會計師應依照受託案件所需人力、時間及風險程度，決定酬金的金額或費率，並由各會計師公會擬訂「整體考量事項及不正當方式」，並非「定收費標準」。
會計師法通過之後，各地區會計師公會已開始研擬修改收費標準，雖然目前四大地區公會皆已完成修改作業，但目前只有台北市會計師公會以「收取酬金的應考量事項」為名，率先將收費標準送金管會審核。
不過證期局官員認為，就算建築師法有明訂酬金的收費標準，仍然遭公平會介入，雙方纏訟至今，更何況會計師法並無明文規定會計師公會可訂定酬金標準，金管會若通過會計師公會的收費標準，爭議實在太大。除非會計師法先修法明訂酬金標準，並確認會計師法優先於公平法，否則身為主管機關的金管會，不太可能為會計師公會背書。
台灣省會計師公會理事長呂志明指出，因為公平會擔心有壟斷的嫌疑，因此會計師公費收費標準從79年制訂到現在，長達幾十年都沒調整過。但與國際相比，國內會計師公費明顯偏低，因應這次會計師法的翻修，公會認為應做必要調整，但也只有設立收費的低標而已，應屬合理。
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會計師收費標準 公平會：違法
工商時報 2008/4/30
【譚淑珍／台北報導】
會計師公會準備在近日向金管會提出會計師公費收費標準，公平會29日特別發函提醒，這個行為可能構成公平法所規範的「聯合行為」，而違反這項規定，最高可處新台幣2千5百萬元罰鍰。
依據公平法：「事業以契約、協議或其他方式之合意，與有競爭關係之他事業共同決定商品或服務之價格」，就是為公平法第7條所稱的「聯合行為」。
公平會強調，商品或服務的價格應由個別事業依據其本身的經營成本及市場供需情況加以調整，不宜透過與其他競爭者協議定價或由公會共同定價的方式決定。
國內的油品供應市場也是寡佔市場，由中油和台塑寡佔。上次公平會因為台塑屢次「跟漲」中油，認為中油與台塑有聯合行為，處罰中油和台塑各 650 萬元，結果被台北高等行政法院駁回。台北高等行政法院認為「原告與中油公司為我國供油市場之寡占事業，而價格僵固性向為寡占市場之經濟行為模式，上開函因此明揭『長期跟隨其他事業調價之行為」並未違反公平交易法聯合行為之規定』」
所以會計師收費標準是民國哪一年制訂的，有沒有會計師收費標準，其實都不是重點。重點在於四大有沒有能力約束旗下的合夥人，不再低價競標。要是四大能跟台塑一樣「有智慧」，今天台灣的審計服務市場，就不會淪為這個局面了。
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會計師收費標準 金管會不買單
經濟日報 2008/5/6
【記者吳碧娥／台北報導】
日前會計師公會修改收費標準呈送金管會審核，引發公平會質疑聯合漲價。但金管會證期局表示，金管會是要求公會制訂自律的規範，不是明訂收費標準，除非會計師法有修改，否則要通過的機會不大。
金管會證期局官員表示，會計師公會可能誤會金管會的意思，根據會計師法第10條規定，會計師應依照受託案件所需人力、時間及風險程度，決定酬金的金額或費率，並由各會計師公會擬訂「整體考量事項及不正當方式」，並非「定收費標準」。
會計師法通過之後，各地區會計師公會已開始研擬修改收費標準，雖然目前四大地區公會皆已完成修改作業，但目前只有台北市會計師公會以「收取酬金的應考量事項」為名，率先將收費標準送金管會審核。
不過證期局官員認為，就算建築師法有明訂酬金的收費標準，仍然遭公平會介入，雙方纏訟至今，更何況會計師法並無明文規定會計師公會可訂定酬金標準，金管會若通過會計師公會的收費標準，爭議實在太大。除非會計師法先修法明訂酬金標準，並確認會計師法優先於公平法，否則身為主管機關的金管會，不太可能為會計師公會背書。
台灣省會計師公會理事長呂志明指出，因為公平會擔心有壟斷的嫌疑，因此會計師公費收費標準從79年制訂到現在，長達幾十年都沒調整過。但與國際相比，國內會計師公費明顯偏低，因應這次會計師法的翻修，公會認為應做必要調整，但也只有設立收費的低標而已，應屬合理。
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會計師收費標準 公平會：違法
工商時報 2008/4/30
【譚淑珍／台北報導】
會計師公會準備在近日向金管會提出會計師公費收費標準，公平會29日特別發函提醒，這個行為可能構成公平法所規範的「聯合行為」，而違反這項規定，最高可處新台幣2千5百萬元罰鍰。
依據公平法：「事業以契約、協議或其他方式之合意，與有競爭關係之他事業共同決定商品或服務之價格」，就是為公平法第7條所稱的「聯合行為」。
公平會強調，商品或服務的價格應由個別事業依據其本身的經營成本及市場供需情況加以調整，不宜透過與其他競爭者協議定價或由公會共同定價的方式決定。
2008年1月17日
《新聞分析》預防地雷股助益不大
前幾期今週刊裡有提到類似的論點：谷月涵說他不久前在台灣動了一個小手術，醫療品質很不錯，與先進國家比起來，價格也很低廉；但是還是看得出來，有很多小細節不如先進國家的醫療品質。他說，高額訴訟賠償會讓不注重品質的 service provider 受到懲罰，整個服務業的品質和價格會提升。不僅如此，還可帶動法律服務和保險業的發展。
不過這和文化差異有關。台灣的老闆，不管是大公司、小公司、製造業還是服務業，普遍還是從 cost down 的心態出發。只要能賺錢，就算是用更低的價格、更低的毛利，都願意去做。至於品質，那就以後再說了。畢竟這麼低的價格、這麼低的利潤，能要求什麼品質？本地的消費者也是同樣的心態，只要價格低，品質差沒有關係。所以大家相安無事。
心態的差異造成品質的差異。美國的方式不見得就是好的方式，台灣的方式也不見得就是壞的方式。只是文化差異而已。這位工商時報記者顯然對這點沒有足夠的認知，以為「只要」有高額賠償，就可以改變一切！此言差矣！ 殊不知高額訴訟固然會使品質提升，價格也會大幅提昇，上市櫃公司願意花那麼多錢聘請會計師嗎？
「既然賠償有上限，對投資大眾而言，即意味財報簽證的品質或可信度，恐怕也得打個折扣」這是什麼論點？保險理賠也有上限，對投保人而言，保險的品質或可信度，也要打折扣嗎？
「法令明訂會計師事務所組織方式，將分四種，未來可能導致本地四大會計師事務所，大者恆大，對促進競爭，並沒有幫助。」這位大記者顯然不知道，無論是過去的八大或現在的四大，都是合併產生的，沒有任何一家事務所是自我有機成長到這麼大的。法令並不會影響競爭，中小事務所想要成長，也可以採取併購的方式。
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工商時報 2007/11/28 【黃詩凱】
從證期會時代即開始討論的會計師法修正草案，經歷七年，一度在博達案滿城風雨氛圍當中停滯，最後在各方溝通妥協後，昨日終在立院三讀通過。平心而論，修法的結果恐怕是雷聲大雨點小，不論對資本市場的改革，或者會計師角色的調整，實質助益不大。
首先，修法增訂賠償條款，企業客戶若出問題，會計師及事務所可能負連帶責任，只是原本無上限的賠償，硬是被遊說擋下來，最後折衷以公費的十倍為限。既然賠償有上限，對投資大眾而言，即意味財報簽證的品質或可信度，恐怕也得打個折扣，或者納入風險評估，以免悔不當初。
再者，法令明訂會計師事務所組織方式，將分四種，未來可能導致本地四大會計師事務所，大者恆大，對促進競爭，並沒有幫助。
最後，則是全國近三千執業會計師，在修法過程中，多以利潤至上邏輯爭取自身權益，而非社會大眾的委託人心態。會計師應認知到，隨著資本市場或經濟體成長，自身收入自然增加，既不必急攻非審計業務，也無須擔憂飯碗被搶走，而是理解選擇會計職業，就應負擔相對應的社會責任。但若從整個資本市場的改革觀點出發，法令只是雷聲大雨點小，對未來充滿地雷的市場，助益不大。台北大學會計系主任薛富井也指出，台灣不像美國，會計師與事務所的整體利益未必一致，會計師加入事務所只是為了「靠行」，內部多半還是各做各的，未來有必要重新考慮事務所控制審計品質的機制，並訂立盈餘分配指標，以降低兩者間的衝突。
不過這和文化差異有關。台灣的老闆，不管是大公司、小公司、製造業還是服務業，普遍還是從 cost down 的心態出發。只要能賺錢，就算是用更低的價格、更低的毛利，都願意去做。至於品質，那就以後再說了。畢竟這麼低的價格、這麼低的利潤，能要求什麼品質？本地的消費者也是同樣的心態，只要價格低，品質差沒有關係。所以大家相安無事。
心態的差異造成品質的差異。美國的方式不見得就是好的方式，台灣的方式也不見得就是壞的方式。只是文化差異而已。這位工商時報記者顯然對這點沒有足夠的認知，以為「只要」有高額賠償，就可以改變一切！此言差矣！ 殊不知高額訴訟固然會使品質提升，價格也會大幅提昇，上市櫃公司願意花那麼多錢聘請會計師嗎？
「既然賠償有上限，對投資大眾而言，即意味財報簽證的品質或可信度，恐怕也得打個折扣」這是什麼論點？保險理賠也有上限，對投保人而言，保險的品質或可信度，也要打折扣嗎？
「法令明訂會計師事務所組織方式，將分四種，未來可能導致本地四大會計師事務所，大者恆大，對促進競爭，並沒有幫助。」這位大記者顯然不知道，無論是過去的八大或現在的四大，都是合併產生的，沒有任何一家事務所是自我有機成長到這麼大的。法令並不會影響競爭，中小事務所想要成長，也可以採取併購的方式。
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工商時報 2007/11/28 【黃詩凱】
從證期會時代即開始討論的會計師法修正草案，經歷七年，一度在博達案滿城風雨氛圍當中停滯，最後在各方溝通妥協後，昨日終在立院三讀通過。平心而論，修法的結果恐怕是雷聲大雨點小，不論對資本市場的改革，或者會計師角色的調整，實質助益不大。
首先，修法增訂賠償條款，企業客戶若出問題，會計師及事務所可能負連帶責任，只是原本無上限的賠償，硬是被遊說擋下來，最後折衷以公費的十倍為限。既然賠償有上限，對投資大眾而言，即意味財報簽證的品質或可信度，恐怕也得打個折扣，或者納入風險評估，以免悔不當初。
再者，法令明訂會計師事務所組織方式，將分四種，未來可能導致本地四大會計師事務所，大者恆大，對促進競爭，並沒有幫助。
最後，則是全國近三千執業會計師，在修法過程中，多以利潤至上邏輯爭取自身權益，而非社會大眾的委託人心態。會計師應認知到，隨著資本市場或經濟體成長，自身收入自然增加，既不必急攻非審計業務，也無須擔憂飯碗被搶走，而是理解選擇會計職業，就應負擔相對應的社會責任。但若從整個資本市場的改革觀點出發，法令只是雷聲大雨點小，對未來充滿地雷的市場，助益不大。台北大學會計系主任薛富井也指出，台灣不像美國，會計師與事務所的整體利益未必一致，會計師加入事務所只是為了「靠行」，內部多半還是各做各的，未來有必要重新考慮事務所控制審計品質的機制，並訂立盈餘分配指標，以降低兩者間的衝突。
2008年1月15日
Deloitte Dumped for 43 Percent Discount. A micro-cap company decides its Big Four auditor is too expensive.
一家市值只有 34 億台幣(US$102M)的美國小上市公司，因為小事務所出價僅有 Deloitte 的一半，決定當掉 Deloitte，改聘用一家 LA 的小事務所負責審計。Deloitte 去年的查帳費用大約是 3 千 3 百萬(US$1M)。
市值 34 億左右的上市櫃公司，是什麼樣的公司呢？以台灣來說，大約是台灣市值一千大排名四百五十名左右，倚天、佳必琪及大毅之類的公司。這樣的公司在台灣一年的給四大的審計公費可能連 5 百萬都不到。就算把物價水準差異考慮進去：假設以美國物價約台灣 3 倍來計算，以該小事務所的收費水準，公費至少也要有 5 百萬以上。但實際上台灣事務所收費比這個小事務所還低！
-------------------------------------------
Sarah Johnson
CFO.com US
January 9, 2008
When Catapult Communications Corp. made the uncommon decision to drop a Big Four accounting firm in favor of a local, smaller auditor, it also took the unusual step of announcing its reason for the switch: Deloitte & Touche, Catapult's auditor of the past two years, was simply not offering the right price.
By hiring Los Angeles-based Stonefield Josephson, Catapult estimates it will save 43 to 49 percent in accounting expenses this year, off the $985,000 the Mountain View, California-based company would have paid Deloitte for fiscal 2008.
Catapult claims the change in audit firms will create "significant savings ... without negatively affecting the quality of the audit and related services." Considering its relatively small size — $102 million in market capitalization — saving nearly half a million dollars was significant, Catapult's investor relations representative, Leigh Salvo, told CFO.com.
Catapult, which supplies telecom test systems to service providers like Alcatel-Lucent and Motorola, also was attracted by Stonefield's team, service offerings, and background, Salvo said. Practical Accountant ranked Stonefield 67th among accounting firms in revenue last year, with $40 million. The firm has four California offices, one Hong Kong location, and more than 100 employees.
It's not a surprise Catapult was looking for ways to cut expenses. The $39.3 million company reported a 17 percent drop in its revenue for fiscal-year 2007, which it blamed on the consolidation of its customers and increased global competition.
To be sure, Jeff Garrison, Stonefield's president, says cost savings isn't his firm's main selling point. Like most auditors, Stonefield touts its high-quality work. However, he told CFO.com the firm was able to offer a lower rate than Deloitte in part because its partners don't have to deal with as much bureaucracy and can make decisions sooner without having to check in with headquarters.
At the same time, Garrison acknowledges that a regional firm like his does not fit every company's needs. In general, large-cap companies prefer using a Big Four firm, and Stonefield may not have the technical, industry-specific expertise to handle the review of some companies' financials without relying heavily on affiliated firms.
In announcing the change in auditors, Catapult said it has had no unresolved disagreements with Deloitte during its two-year partnership — a fact the accounting firm agreed with in a letter accompanying Catapult's latest 8-K filing. Deloitte did not respond to CFO.com's request for comment by press time.
However, the relationship ended soon after Catapult addressed a material weakness in its internal controls. In its financials for the quarter ended September 30, 2007, Catapult announced it had resolved the outstanding weakness, which resulted in properly classifying variable rate demand notes during the previous year.
市值 34 億左右的上市櫃公司，是什麼樣的公司呢？以台灣來說，大約是台灣市值一千大排名四百五十名左右，倚天、佳必琪及大毅之類的公司。這樣的公司在台灣一年的給四大的審計公費可能連 5 百萬都不到。就算把物價水準差異考慮進去：假設以美國物價約台灣 3 倍來計算，以該小事務所的收費水準，公費至少也要有 5 百萬以上。但實際上台灣事務所收費比這個小事務所還低！
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Sarah Johnson
CFO.com US
January 9, 2008
When Catapult Communications Corp. made the uncommon decision to drop a Big Four accounting firm in favor of a local, smaller auditor, it also took the unusual step of announcing its reason for the switch: Deloitte & Touche, Catapult's auditor of the past two years, was simply not offering the right price.
By hiring Los Angeles-based Stonefield Josephson, Catapult estimates it will save 43 to 49 percent in accounting expenses this year, off the $985,000 the Mountain View, California-based company would have paid Deloitte for fiscal 2008.
Catapult claims the change in audit firms will create "significant savings ... without negatively affecting the quality of the audit and related services." Considering its relatively small size — $102 million in market capitalization — saving nearly half a million dollars was significant, Catapult's investor relations representative, Leigh Salvo, told CFO.com.
Catapult, which supplies telecom test systems to service providers like Alcatel-Lucent and Motorola, also was attracted by Stonefield's team, service offerings, and background, Salvo said. Practical Accountant ranked Stonefield 67th among accounting firms in revenue last year, with $40 million. The firm has four California offices, one Hong Kong location, and more than 100 employees.
It's not a surprise Catapult was looking for ways to cut expenses. The $39.3 million company reported a 17 percent drop in its revenue for fiscal-year 2007, which it blamed on the consolidation of its customers and increased global competition.
To be sure, Jeff Garrison, Stonefield's president, says cost savings isn't his firm's main selling point. Like most auditors, Stonefield touts its high-quality work. However, he told CFO.com the firm was able to offer a lower rate than Deloitte in part because its partners don't have to deal with as much bureaucracy and can make decisions sooner without having to check in with headquarters.
At the same time, Garrison acknowledges that a regional firm like his does not fit every company's needs. In general, large-cap companies prefer using a Big Four firm, and Stonefield may not have the technical, industry-specific expertise to handle the review of some companies' financials without relying heavily on affiliated firms.
In announcing the change in auditors, Catapult said it has had no unresolved disagreements with Deloitte during its two-year partnership — a fact the accounting firm agreed with in a letter accompanying Catapult's latest 8-K filing. Deloitte did not respond to CFO.com's request for comment by press time.
However, the relationship ended soon after Catapult addressed a material weakness in its internal controls. In its financials for the quarter ended September 30, 2007, Catapult announced it had resolved the outstanding weakness, which resulted in properly classifying variable rate demand notes during the previous year.
2007年12月25日
二流公司才瞎忙救火
自從 2006 年從大陸回來，就加入這個部門，「輔導」台灣的 auditor 採用國外的審計方法。在這個部門兩年多以來，回答很多人問的很多問題。很多時候，發現這些問題的來源多半不是不懂審計方法，而是東西方文化和哲學的差異。
很久以前，在電視上看過一段深入的新聞報導。那時候中國的南京汽車剛買下英國 MG Rover 不久。
MG Rover 在 1960 年代由 BMW 買下，但經營狀況一直沒有改善。最後 BMW 承受不了虧損於是向英國政府下最後通牒：如果英國政府不願承受 MG Rover，就要關廠，讓 MG Rover 從此走入歷史。
MG Rover 是英國極有歷史情感的汽車品牌，亦雇用眾多員工。如任其關廠，不但從此英國少了一個歷史品牌，工廠所在地失業亦將大增，在此情形下，英國政府積極尋找各大汽車廠接手，卻未獲得回音。
最後，在各方訝異的眼光下，由中國的南京汽車買下 MG Rover 的品牌與廠房，並承諾維持英國的工廠繼續營運。
我看到那一段新聞報導，大約是南京汽車接手 MG Rover 半年到一年以後。記者到英國 MG Rover 廠房參觀，當地的公關經理詳細介紹 MG Rover 的歷史，最後訪問當地生產線上的英國主管。這個主管對於他們與中國南京汽車派來員工的互動有很趣的描述...
他說，MG Rover 以往的習慣，是在任何重大變動前，先召開會議，詳細地討論可能發生的情況和因應措施，擬出計畫後，再到生產線上實際執行。而中國人的習慣是，不作詳細的計畫，直接到生產線上試作，有問題也直接在生產線上修正
當然，最後他說的很好聽：雖然兩方的作法大不相同，但是最後的結果卻都是一致的...
回到這裡工作上的情況...
很多時候，最常碰到的問題是：以前都可以，為什麼現在不可以？要不然就是：這樣做太困難太麻煩了！再不然是詢問其何以執行某個步驟，就回答：不知道，但以前都是這樣做的(或老闆或 Manager 說要做的)！東方文化習慣抄近路走捷徑，如果不行再換條路走。於是乎整個工作流程缺乏前後一貫的邏輯，只有零零碎碎為了因應當時當地碰到特殊情況的步驟。遇到困難，就這個不作那個不執行。最常聽到 Manager 或 Partner 說：「先作作看再說...」
很不幸的是，審計學這門學問是西方人發明的，從頭到尾其思考方式都是西式邏輯。如果工作沒有前後一貫的邏輯，很容易就會被看出破綻。
最近在今週刊上看到施崇棠說的一句話：「一流公司事情想透徹（think through），一次就做對事情，而二流公司大家都很忙很忙，但只是救火」。
拜託不要再作二流公司瞎忙了，沒人想到處救火。
很久以前，在電視上看過一段深入的新聞報導。那時候中國的南京汽車剛買下英國 MG Rover 不久。
MG Rover 在 1960 年代由 BMW 買下，但經營狀況一直沒有改善。最後 BMW 承受不了虧損於是向英國政府下最後通牒：如果英國政府不願承受 MG Rover，就要關廠，讓 MG Rover 從此走入歷史。
MG Rover 是英國極有歷史情感的汽車品牌，亦雇用眾多員工。如任其關廠，不但從此英國少了一個歷史品牌，工廠所在地失業亦將大增，在此情形下，英國政府積極尋找各大汽車廠接手，卻未獲得回音。
最後，在各方訝異的眼光下，由中國的南京汽車買下 MG Rover 的品牌與廠房，並承諾維持英國的工廠繼續營運。
我看到那一段新聞報導，大約是南京汽車接手 MG Rover 半年到一年以後。記者到英國 MG Rover 廠房參觀，當地的公關經理詳細介紹 MG Rover 的歷史，最後訪問當地生產線上的英國主管。這個主管對於他們與中國南京汽車派來員工的互動有很趣的描述...
他說，MG Rover 以往的習慣，是在任何重大變動前，先召開會議，詳細地討論可能發生的情況和因應措施，擬出計畫後，再到生產線上實際執行。而中國人的習慣是，不作詳細的計畫，直接到生產線上試作，有問題也直接在生產線上修正
當然，最後他說的很好聽：雖然兩方的作法大不相同，但是最後的結果卻都是一致的...
回到這裡工作上的情況...
很多時候，最常碰到的問題是：以前都可以，為什麼現在不可以？要不然就是：這樣做太困難太麻煩了！再不然是詢問其何以執行某個步驟，就回答：不知道，但以前都是這樣做的(或老闆或 Manager 說要做的)！東方文化習慣抄近路走捷徑，如果不行再換條路走。於是乎整個工作流程缺乏前後一貫的邏輯，只有零零碎碎為了因應當時當地碰到特殊情況的步驟。遇到困難，就這個不作那個不執行。最常聽到 Manager 或 Partner 說：「先作作看再說...」
很不幸的是，審計學這門學問是西方人發明的，從頭到尾其思考方式都是西式邏輯。如果工作沒有前後一貫的邏輯，很容易就會被看出破綻。
最近在今週刊上看到施崇棠說的一句話：「一流公司事情想透徹（think through），一次就做對事情，而二流公司大家都很忙很忙，但只是救火」。
拜託不要再作二流公司瞎忙了，沒人想到處救火。
2007年9月9日
密告者 -- 間諜、謊言及 KPMG；深入報導會計巨人如何被情報公司滲透(3/3)
「合理否認」 -- 間諜、謊言及 KPMG；深入報導會計巨人如何被情報公司滲透(2/3)
密告者
Diligence 因此工作得到優渥的報酬。一張在華盛頓聯邦法庭 IPOC 及 Diligence 案中提出的發票顯示 Diligence 為了「某電信公司 -- 百幕達報告及德國工作」向 Barbour Griffth 收費。 依據 BusinessWeek 複核過的文件及熟悉此事之人士， Diligence 每月收費 2 萬 5 千元美金，外加每月 1 萬美金的開支。該公司另外也因為取得 KPMG 對 IPOC 的審計報告初稿，而收到 6 萬美金的獎金。但 Diligence 因此案所得總收入仍不明確。
秘密的 Yucca 計畫在某人 -- 目前仍不清楚是誰 -- 在 2005 年 10 月 18 日把一個文件包裹丟到 KPMG 的 Montvale (位於紐澤西州)辦公室後結束。該文件包含與 Yucca 計畫細節有關的 Diligence 商業文件及 e-mail。
2005 年 11 月 10 日，KPMG 財務顧問部門在華盛頓地區法院控告 Diligence 舞弊及不當得利。
2006 年 6 月 20 日，案件和解。依據瞭解和解內容人士，Diligence 支付 KPMG 170 萬美金。2006 年 6 月 15 日，IPOC 在同一個地方法院控告 Diligence 及 Barbour Griffth & Rogers，指控其民事詐欺、不當得利及其他罪行。案件仍在審理中。KPMG 的發言人 Gavin Goulgate 和 KPMG 的律師事務所，紐約的 Hughes Hubbard & Reed，拒絕評論此案。Alfa 莫斯科電信子公司副總裁 Kirill Babaev，在一份關於 Alfa 與 Diligence 行為的聲明中說：「我們...並未涉及與 IPOC 有關的訴訟，因此無法評論任何與此相關之謠傳或推測。」
依據熟悉該禮品的兩位人士，就在 Yucca 計畫受到打擊的 2005 年，Day 仍然繼續偽稱為 Nick Hamilton，並給 Enright 一支價值數千美金的 Rolex 錶。Enright 被引導以致相信那是英國政府的禮物，但該禮物實際上仍是 Diligence 提供。
深入人脈
密告者
Diligence 因此工作得到優渥的報酬。一張在華盛頓聯邦法庭 IPOC 及 Diligence 案中提出的發票顯示 Diligence 為了「某電信公司 -- 百幕達報告及德國工作」向 Barbour Griffth 收費。 依據 BusinessWeek 複核過的文件及熟悉此事之人士， Diligence 每月收費 2 萬 5 千元美金，外加每月 1 萬美金的開支。該公司另外也因為取得 KPMG 對 IPOC 的審計報告初稿，而收到 6 萬美金的獎金。但 Diligence 因此案所得總收入仍不明確。
秘密的 Yucca 計畫在某人 -- 目前仍不清楚是誰 -- 在 2005 年 10 月 18 日把一個文件包裹丟到 KPMG 的 Montvale (位於紐澤西州)辦公室後結束。該文件包含與 Yucca 計畫細節有關的 Diligence 商業文件及 e-mail。
2005 年 11 月 10 日，KPMG 財務顧問部門在華盛頓地區法院控告 Diligence 舞弊及不當得利。
2006 年 6 月 20 日，案件和解。依據瞭解和解內容人士，Diligence 支付 KPMG 170 萬美金。2006 年 6 月 15 日，IPOC 在同一個地方法院控告 Diligence 及 Barbour Griffth & Rogers，指控其民事詐欺、不當得利及其他罪行。案件仍在審理中。KPMG 的發言人 Gavin Goulgate 和 KPMG 的律師事務所，紐約的 Hughes Hubbard & Reed，拒絕評論此案。Alfa 莫斯科電信子公司副總裁 Kirill Babaev，在一份關於 Alfa 與 Diligence 行為的聲明中說：「我們...並未涉及與 IPOC 有關的訴訟，因此無法評論任何與此相關之謠傳或推測。」
Barbour Griffth & Rogers 最有名的創辦人是 Haley Barbour；現在他是密西西比州州長。Barbour 在 2003 年離開，此時 Yucca 計畫尚未開始。另一個 Barbour Griffth 的共同創辦人，Ed Rogers，則是 Diligence 早期的投資者。這個遊說公司把位在賓夕法尼亞大道上的辦公室租給 Diligence。Edward MacMahon，Barbour Griffth 的律師，說該公司並未做錯任何事情且並沒有任何 Barbour Griffth 的關係人持有 Diligence 的股權。瞭解 Diligence 的人指稱，公司股東包含執行長 Day，前任美國駐德國大使 Richard Burt 、設在華盛頓的私募基金凱雷集團的 Edward Mathias，以及布宜諾斯艾利斯的私募基金 Exxel 集團。Burt 承認他是 Diligence 的董事長，但拒絕討論 Yucca 計畫。Mathias 承認他投資 Diligence，但他說他對百幕達發生的事情並不知情。Exxel 集團把 Diligence 列入公司網站上的投資清單，但並未回應要求其評論的 e-mail。
目前尚無法確定 Diligence 是否違法任何英國或美國法律。在華盛頓辦公室的一次專訪中，Day 說他及他的公司永遠遵守法律，但從 2005 年以來確實學到了很多：「因為去年發生的事，這個組織已經大大改變。」他說 Diligence 已經「花了很多時間訓練員工，讓他們了什麼可以做、什麼不能做。」
在一份呈予 BusinessWeek 的聲明中，IPOC 董事長 Mads Braemer-Jensen 說：「 Alfa 雇用 Barbour Griffth & Rogers 及 Diligence ，並使用非法、不誠信、誹謗的手段對付 IPOC，顯示 Alfa 正嘗試引導話題偏離他們竊取 IPOC 財產的事實。我們希望美國及百幕達執法當局能注意到這一點並對 Alfa 採取適當行動。」
Guy Enright 現在在倫敦的德勤 (Deloitte & Touche) 工作，並拒絕再度提及他與 Nick Day 的關係及 IPOC 審計工作。Enright 離開 KPMG 的條件尚無法確認，但他顯然並未空手從他與 Nick Day 的關係中脫身。依據熟悉該禮品的兩位人士，就在 Yucca 計畫受到打擊的 2005 年，Day 仍然繼續偽稱為 Nick Hamilton，並給 Enright 一支價值數千美金的 Rolex 錶。Enright 被引導以致相信那是英國政府的禮物，但該禮物實際上仍是 Diligence 提供。
深入人脈
Diligence 宣稱自己為「情報收集及風險管理公司」，具有廣泛的政治及企業人脈。公司網站列出的顧問群包含：Michale Howard，英國保守黨前任黨主席、 Edward Mathias，私募基金凱雷集團執行業務董事及 Willian Webster，前任 CIA 及 FBI 主管。
「合理否認」-- 間諜、謊言及 KPMG；深入報導會計巨人如何被情報公司滲透(2/3)
上集：間諜、謊言及 KPMG；深入報導會計巨人如何被情報公司滲透(1/3)
「合理否認」
於 Diligence 服務的 Day 並不否認關於百幕達事件之報導，他說：「我們永遠尊重營運當地的法令。」他補充說像他這樣的企業情報公司所提供服務價值無法衡量。「我們實際上是在協助企業於遭到困難的市場處理營運風險。」Day 說：「政府機關沒有資源或是足夠瞭解，以扮演這樣的角色。」
一開始 Diligence 的目標就很明確，雖然並不單純：滲透 KPMG ，取得關於 IPOC ，一個設立於百幕達的投資基金，初步的審計資料。俄羅斯企業集團 Alfa Group 財團透過子公司雇用 Barbour Griffth & Rogers，而這間遊說公司則接著雇用 Diligence。Alfa 正與 IPOC 爭取俄羅斯電信公司 MegaFon 的重要股權。Day 在 Diligence 內部備忘錄寫道：「我們有個好機會可以在此計畫獲勝」；這指的是在百幕達的情報活動。這份曾由 BusinessWeek 複核的備忘錄並提及：「我們執行方式讓我們可以合理地否認，且實際上沒有被發現的機會。」備忘錄也指出，另一個類似的 Diligence 活動，在過去相當成功。
在 Diligence 內部，這個 KPMG 計畫被稱為 Yucca 計畫；這個計畫，因熟悉此計畫的人士及 IPOC 及 Alfa 在英國維京群島法庭上提出的文件，而逐漸揭露。依據熟悉此計畫之人，一開始兩名 Diligence 員工與 KPMG 百幕達辦公室接觸，謊稱打算在該島辦理一個法律會議。Diligence 員工打電話給 KPMG 的秘書並詢問其如何日常運作。很快地，Diligence 就取得了許多可能接觸到 IPOC 資料的員工姓名。但 Diligence 想要縮小名單。
依據 Yucca 計畫備忘錄，情報公司原先打算尋找一兩個符合可能洩漏審計資料典型人物的員工。其中一個人格特質是「二十多歲男性，有些令人厭惡...愛好 party，需要現金、喜歡冒險，喜歡運動，喜歡女人，不尊敬他的主管，浮報費用，但愛國。」備忘錄描述第二個人格典型為：「年輕女性，沒有安全感，過重，壞脾氣、不誠實。喜歡花錢修飾外表、買衣服及小東西。沒有男友且只有自己幻想的朋友。與母親有強烈關係」。顯然，Diligence 的名單中沒有人符合，但公司鎖定了 Enright，一個英國出生的會計師。
依據熟悉情況的人士，Enright 很快就接到 Diligence 的 Nick Day 的電話，且自稱為 Nick Hamilton。兩人同意在 KPMG 在 百幕達 Hamilton 辦公室附近一同午餐。午餐當日，Day，深色頭髮且展現溫暖笑容，說他心中希望 Enright 完成的任務涉及英國國家安全且高度機密。依據熟悉情況的人士，Day 談話內容很模糊，且未提及 IPOC 或是其審計。Day 告訴會計師他會進行英國政府的背景審查，以確認他適合執行這個任務。依據 BusinessWeek 看過的問卷副本，Day 裝出官僚作風，依據一份有英國政府簽章的問卷，詢問關於 Enright 的雙親、他的專業背景、是否有犯罪紀錄、及政治活動。Enright 提供了這些資訊。
幾週以後，兩人再度碰面；依據瞭解此事件之人士，這次是在當地一間酒吧。Day ，仍然自稱為 Nick Hamilton，訴說自己在皇家海軍特種船隻部隊(相當於美國海軍海豹部隊)服役時的戰爭故事。然後，他讓談話內容轉向他真正感興趣的部分：對於 KPMG 審計 IPOC 的內容，Enright 瞭解多少？
依據英屬維京群島法庭上揭露文件及消息人士，Enright 很快開始交付一些機密的審計文件，包含 KPMG 與 IPOC 人員面談會議記錄。Day 挑了一條 Enright 每天從位在 Elbow Beach 的家上班 20 分鐘路程會經過的道路，在石頭下放了一個塑膠容器；間諜稱這個地點為 dead drop site。在約定時間，Enright 偷偷把新的文件放在容器中，Day 不久之後就來拿取。某一次，Enright 把文件放在摩托車置物箱，而摩托車停在家中；而 Enright 先告訴 Diligence 員工他把鑰匙放在哪裡。依據熟悉此情況人士，當 Enright 出差時，Day 前去取得文件。
熟悉此事件人士指稱，Day 和 Diligence 很小心地確認 Enright 本身並非情報人員或是產業間諜。每次會議時，Diligence 員工跟蹤 Enright 從辦公室前往會面地點。每次會面時，會有一名 Diligence 員工在見面前抵達會面地點，確認 Enright 是否先派人偵察。
(待續)
密告者 -- 間諜、謊言及 KPMG；深入報導會計巨人如何被情報公司滲透(3/3)
「合理否認」
於 Diligence 服務的 Day 並不否認關於百幕達事件之報導，他說：「我們永遠尊重營運當地的法令。」他補充說像他這樣的企業情報公司所提供服務價值無法衡量。「我們實際上是在協助企業於遭到困難的市場處理營運風險。」Day 說：「政府機關沒有資源或是足夠瞭解，以扮演這樣的角色。」
一開始 Diligence 的目標就很明確，雖然並不單純：滲透 KPMG ，取得關於 IPOC ，一個設立於百幕達的投資基金，初步的審計資料。俄羅斯企業集團 Alfa Group 財團透過子公司雇用 Barbour Griffth & Rogers，而這間遊說公司則接著雇用 Diligence。Alfa 正與 IPOC 爭取俄羅斯電信公司 MegaFon 的重要股權。Day 在 Diligence 內部備忘錄寫道：「我們有個好機會可以在此計畫獲勝」；這指的是在百幕達的情報活動。這份曾由 BusinessWeek 複核的備忘錄並提及：「我們執行方式讓我們可以合理地否認，且實際上沒有被發現的機會。」備忘錄也指出，另一個類似的 Diligence 活動，在過去相當成功。
在 Diligence 內部，這個 KPMG 計畫被稱為 Yucca 計畫；這個計畫，因熟悉此計畫的人士及 IPOC 及 Alfa 在英國維京群島法庭上提出的文件，而逐漸揭露。依據熟悉此計畫之人，一開始兩名 Diligence 員工與 KPMG 百幕達辦公室接觸，謊稱打算在該島辦理一個法律會議。Diligence 員工打電話給 KPMG 的秘書並詢問其如何日常運作。很快地，Diligence 就取得了許多可能接觸到 IPOC 資料的員工姓名。但 Diligence 想要縮小名單。
依據 Yucca 計畫備忘錄，情報公司原先打算尋找一兩個符合可能洩漏審計資料典型人物的員工。其中一個人格特質是「二十多歲男性，有些令人厭惡...愛好 party，需要現金、喜歡冒險，喜歡運動，喜歡女人，不尊敬他的主管，浮報費用，但愛國。」備忘錄描述第二個人格典型為：「年輕女性，沒有安全感，過重，壞脾氣、不誠實。喜歡花錢修飾外表、買衣服及小東西。沒有男友且只有自己幻想的朋友。與母親有強烈關係」。顯然，Diligence 的名單中沒有人符合，但公司鎖定了 Enright，一個英國出生的會計師。
依據熟悉情況的人士，Enright 很快就接到 Diligence 的 Nick Day 的電話，且自稱為 Nick Hamilton。兩人同意在 KPMG 在 百幕達 Hamilton 辦公室附近一同午餐。午餐當日，Day，深色頭髮且展現溫暖笑容，說他心中希望 Enright 完成的任務涉及英國國家安全且高度機密。依據熟悉情況的人士，Day 談話內容很模糊，且未提及 IPOC 或是其審計。Day 告訴會計師他會進行英國政府的背景審查，以確認他適合執行這個任務。依據 BusinessWeek 看過的問卷副本，Day 裝出官僚作風，依據一份有英國政府簽章的問卷，詢問關於 Enright 的雙親、他的專業背景、是否有犯罪紀錄、及政治活動。Enright 提供了這些資訊。
幾週以後，兩人再度碰面；依據瞭解此事件之人士，這次是在當地一間酒吧。Day ，仍然自稱為 Nick Hamilton，訴說自己在皇家海軍特種船隻部隊(相當於美國海軍海豹部隊)服役時的戰爭故事。然後，他讓談話內容轉向他真正感興趣的部分：對於 KPMG 審計 IPOC 的內容，Enright 瞭解多少？
依據英屬維京群島法庭上揭露文件及消息人士，Enright 很快開始交付一些機密的審計文件，包含 KPMG 與 IPOC 人員面談會議記錄。Day 挑了一條 Enright 每天從位在 Elbow Beach 的家上班 20 分鐘路程會經過的道路，在石頭下放了一個塑膠容器；間諜稱這個地點為 dead drop site。在約定時間，Enright 偷偷把新的文件放在容器中，Day 不久之後就來拿取。某一次，Enright 把文件放在摩托車置物箱，而摩托車停在家中；而 Enright 先告訴 Diligence 員工他把鑰匙放在哪裡。依據熟悉此情況人士，當 Enright 出差時，Day 前去取得文件。
熟悉此事件人士指稱，Day 和 Diligence 很小心地確認 Enright 本身並非情報人員或是產業間諜。每次會議時，Diligence 員工跟蹤 Enright 從辦公室前往會面地點。每次會面時，會有一名 Diligence 員工在見面前抵達會面地點，確認 Enright 是否先派人偵察。
(待續)
密告者 -- 間諜、謊言及 KPMG；深入報導會計巨人如何被情報公司滲透(3/3)
2007年8月31日
間諜、謊言及 KPMG；深入報導會計巨人如何被情報公司滲透(1/3)
Business Week 2007/2/26 By Eamon Javers
2005 年春天， Guy Enrigh，KPMG 百幕達的財務顧問部門 (Financial Advisory Services Ltd.) 員工，接到一名以清脆的英國口音，自稱為 Nick Hamiltion 的男子打來的電話。Hamilton 聲稱有非常重要的事情，必須見到 Enright。
依據熟悉此會面之人士，在兩次會面過程中，Hamilton 引導 Enright 相信他是英國情報官員。他告訴 Enright 他需要一個影響英國國家安全之 KPMG 案件之資料。在英國出生的 Enright，很快就在 Hamilton 指定地點，用塑膠容器交付機密的審計文件。
但 Nick Hamilton 並非女王的情報人員，文件也不曾交付英國政府。
Nick Hamailton 實際上是 Nick Day，目前 38 歲，前任英國情報人員，及 Diligence Inc. (一間位在華盛頓的民間情報公司；William Webster，CIA 及 FBI 前任主管，被列入該公司顧問群)之共同創辦人。Diligence 的客戶並非英國女王，而是 Barbour Griffith & Rogers，華盛頓最大的遊說公司之一。Barbour Griffth 代表一個俄羅斯的企業集團，而其對手，IPOC International Growth Fund Ltd., 則是 KPMG 百幕達的審計客戶。
2006 年惠普醜聞案讓企業間諜問題登上報紙頭版。法庭文件及 Business Week 專訪所揭露 Diligence 採用的手段，顯示了某些企業調查公司會做到多麼離譜的地步。
「合理否認」-- 間諜、謊言及 KPMG；深入報導會計巨人如何被情報公司滲透(2/3)
2005 年春天， Guy Enrigh，KPMG 百幕達的財務顧問部門 (Financial Advisory Services Ltd.) 員工，接到一名以清脆的英國口音，自稱為 Nick Hamiltion 的男子打來的電話。Hamilton 聲稱有非常重要的事情，必須見到 Enright。
依據熟悉此會面之人士，在兩次會面過程中，Hamilton 引導 Enright 相信他是英國情報官員。他告訴 Enright 他需要一個影響英國國家安全之 KPMG 案件之資料。在英國出生的 Enright，很快就在 Hamilton 指定地點，用塑膠容器交付機密的審計文件。
但 Nick Hamilton 並非女王的情報人員，文件也不曾交付英國政府。
Nick Hamailton 實際上是 Nick Day，目前 38 歲，前任英國情報人員，及 Diligence Inc. (一間位在華盛頓的民間情報公司；William Webster，CIA 及 FBI 前任主管，被列入該公司顧問群)之共同創辦人。Diligence 的客戶並非英國女王，而是 Barbour Griffith & Rogers，華盛頓最大的遊說公司之一。Barbour Griffth 代表一個俄羅斯的企業集團，而其對手，IPOC International Growth Fund Ltd., 則是 KPMG 百幕達的審計客戶。
2006 年惠普醜聞案讓企業間諜問題登上報紙頭版。法庭文件及 Business Week 專訪所揭露 Diligence 採用的手段，顯示了某些企業調查公司會做到多麼離譜的地步。
「合理否認」-- 間諜、謊言及 KPMG；深入報導會計巨人如何被情報公司滲透(2/3)
2007年5月2日
天下》上班族的中國愁－去 還是不去？
天下》上班族的中國愁－去 還是不去？
文/馬岳琳（更多內容詳閱本期《天下》雜誌）
上海，閔行區。沒有十里洋場的萬種風情，華燈初上的夜色掩蓋了細節，讓「蕃茄主義」餐廳的台北小資情調更濃厚些。晚上八點，林欣藝、黃雅鈴、胡芃芸三人走進餐廳，放鬆工作了十二個小時的疲累。
她們都是三十歲上下的台北女生，一樣愛漂亮、一樣被家裡嬌寵著，卻在台灣工作了幾年之後，選擇透過一○四人力銀行，應徵至設廠在上海的台商企業當產品經理、秘書。
住在十多年前蓋的宿舍，房間裡的馬桶還是蹲式，當然連網路也沒有，每天早上八點起，在工廠裡盯產品進度….。問她們為什麼願意那麼辛苦？「因為這裡是上海，是離台灣最近的一個國際城市，我要來見識，」黃雅鈴定定的說。
北京，朝陽區。
最靚的靜 Bar「FACE」裡，一票在微軟工作的台灣年輕人，經常是唯一一桌東方面孔。杜文、李泱儒、王建喬，從二十七歲到四十歲，分別離開美國和台灣，決定讓自己生命的軸線，與北京交會。
「我到微軟的前四個月，就接到四通獵人頭公司的電話，」王建喬指出。「這裡的薪水每年調二、三十％，除了你的績效，其中有十％是因為市場成長而來，」李泱儒表示。
加薪晉爵、市場成長，聽起來似乎是年輕人最想要的職場歷練，但他們得忍受與女友分手、放棄美國與台灣的生活品質、刻意經營和大陸人的關係，「你怕被騙、擔心你的下屬桶你一刀，你甚至不知道你什麼時候會需要他們，」杜文原本飛揚的神情突然一黯。
這是一場交易。台灣的西方有著一個每年超過十％經濟成長率的龐大經濟體；九成以上的台灣大企業都已至對岸發展佈局；所有的跨國公司對這個十三億市場的耕耘力道有增無減；再加上，台灣自己飽和停滯的經濟與不斷內耗的政治，對許多三十歲左右的年輕人而言，「要不要去中國發展？」已成了自己身邊或心中，日益擴大的問號。
To Go or Not to Go，that is the question
看似機會無窮，問題是，你要拿什麼去交換？
台大商學研究所所長郭瑞祥上個月在他的ＭＢＡ班上做過一個小小調查，全班三十位學生中，約有四成學生表示，未來不排除到大陸工作，「原因很簡單，他們就是覺得那裡機會多，」郭瑞祥說。
對許多台灣年輕人而言，去大陸工作是踏出國際化最簡單的一步。同文同種的背景、兩岸日益頻繁的交流、父執輩過往的經驗，更讓中國夢不再遙遠。
兩年前，中時電子報部落格之一的「台幹大鬧上海灘」，就曾創下單日流量超過十一萬人次的高點；多家人力資源、企管顧問公司的主管都觀察到，考慮至中國發展的年齡層，有日益下降的趨勢。
根據海基會去年底的一項調查顯示，目前有家人在中國大陸投資、工作或居住者，佔全國總人口數的一成五；曾在中國大陸居住累積超過三個月者，則有一成七。若以全國二十歲以上成年人口約一千七百一十萬來估算，這表示目前全台灣約有高達二百五十萬人在對岸工作、生活，有對岸生活經驗者，亦達到二百九十萬人。
可以預見的是，未來如果三通實施，絡繹於海峽兩岸的工作者，勢必倍增。
去年麥肯錫製作了《Serving the new Chinese consumer》特刊，指出未來十到十五年內，光是中國本地企業就需要七萬五千位具有應付全球環境的領導人才；有百分之三十至四十的跨國企業資深經理人，則在過去五年內，因為不斷的被挖角而轉換跑道，薪資也呈現平均每年十四％的成長率。
外商、台商不斷加碼中國市場，從過去「卡位」到決定「深耕」的進一步策略佈局，形成對人才的強大吸力。
德勤華永會計師事務所中國北方區主管合伙人顏漏有就指出：「德勤如果不在中國做到第一或第二，未來如何成為世界的第一、第二？」三年前顏漏有剛去北京時，德勤在北京一地的員工不到五百位，現在已增加至一千五百人，其中四十％來自台灣。
前年，仁寶電腦挑選了三十位大學畢業生，在台灣接受短期訓練後直接派駐大陸崑山廠，莊周企管顧問總經理周昌湘形容：「這批人就像職業軍人，和服兵役的不同，他們是被當成一輩子要在那個戰場上在培養，被要求融入當地，要成為『具有大陸特質的台灣人』，來為企業打拼。」
然而，如果西進真如想像中容易、發展真如假設般美好，就不會有人日夜猶疑、殷殷探詢。
在北京味全略嫌老舊的三層樓辦公室，四十歲的營業部協理胡朝杰舉起右手在空中往下一劈：「從東北的遼寧到西南的雲南劃一條線，整個左半邊、十六個省，都歸我管！」聽起來十分豪氣，但也正因為區域太廣，他平均每個月出差十四天，下達一樣命令得三至六個月才可見成效，最麻煩的是，經常要去收爛攤子，天高皇帝遠，稽核成了成敗關鍵。
待過 P&G、康師傅，到中國也才三年，胡朝杰就已經體認到「在大陸愈久、就愈回不了台灣」的殘酷現實。
中國的市場現況與台灣非常不同，對許多台幹而言，中國經驗並不能為回台覓職加分；再加上市場大、變動快，企業在一個地方做不起來很容易就放棄、另外尋找目標，個人職位的變動性也就遽增，被解聘、降薪的狀況時有所聞。
「自己國家經濟不好，人民就很可憐，」胡朝杰忿忿地說，「許多過去打死不來中國的朋友，現在都開始考慮了。」經常和他在北京一起打籃球的台灣朋友，即使離開企業，也往往選擇自己創業，用當年台灣中小企業的精神與理想，在市場還未飽合的大陸二、三級城市尋找機會。
一年多前，三十二歲原本任職美國運通的李泱儒在台北微軟應聘，人資部門問他要選擇上海還是台北，他選了上海。去年，再透過內部轉調，至北京擔任微軟中大華區銷售培訓經理。「台灣已不是世界市場的一環，各大跨國企業的區域總部都不在那裡，大中華區的好位置為什麼要白白讓給大陸人？」李泱儒略顯激動地說，他不甘心。
過去老一輩的台商與台幹，多是隻身前往大陸打拼，?牲的是夫妻與親子感情，一位長駐大陸的國內製造大廠副總就無限感慨地說：「我在太太和小孩的眼中，只是一組存摺號碼。」
已在大陸十三年的光明乳業新鮮事業部群市場總監林良杰，位在上海的辦公室看起來像是隨時都可打包離去般簡單的驚人，光明乳業是中國第三大乳品企業，開會時董事長講上海話，看到林良杰時才改說國語；手下五個人，負責的卻是一年四十億人民幣的業務量。
林良杰曾想過回台灣，卻明白早已失了人際網絡，即使將光明的優酪乳產品在一年內一舉提升四十％的業績成長量，他也知道，自己不會在同一個位置待超過三年，「大陸人學得很快，你比當地人貴，就要有被取代的心理準備。」
留在大陸只要超過三、五年，這可能就是一張單程車票。台灣的移民社會特質，讓人對出外打拼有一種衣錦還鄉的期待。然而，無顏面對江東父老的好強心態，也讓發展不順、際遇乖舛的台灣人滯中不歸成為台流。
去大陸工作就像參加奧運會，一起競爭的是全世界的高手。在外商公司是如此，在台商企業亦不例外。
和多數至大陸追求發展的年輕人不一樣，三十三歲的王品餐飲北京公司協理黃正杰，是到了中國後才變得有企圖心。在各商圈參與大型開發商舉辦的交流會，黃正杰有機會接觸世界各地最頂尖的餐飲業者，「我本來只是王品桃園店店長，這種機會在過去是不可能發生的。」
然而，當許多人都認為北京、上海是台灣人最接近世界的舞台，林素禎卻不這麼想。
二○○三年的夏天，IBM紐約總部一通電話打至東京，總部的資深人資副總裁要找一位特助，看了全球符合資格的候選者後，要求當時三十三歲的林素禎三天後至紐約參加面試。
林素禎當時已進入日本IBM三年多，正在北京出差，接到通知後拎了皮箱就走，經過十一關面試，成為IBM第一位擔任該項工作的亞洲人。
「我運氣好，剛好IBM想要深入亞洲人才市場，所以就挑了我過去，」林素禎說得輕鬆，但她就像隨時做好準備的王建民，一上場就三振了世界各地高手。
現在的林素禎是IBM亞太區 Executive Talent Team Leader，主管印度、南亞、大中華、日、韓、紐澳等六個區域的高階人員培育與任命規劃。
「年輕人只看大中華區的想法有點太單一了，澳洲、印度、日本的年輕人根本不把亞洲放在眼裡，一心只想去歐美發展，」林素禎觀察。
有趣的是，政大法律系畢業、東京大學法學碩士的林素禎，當初選擇落腳東京IBM的重要原因之一，是因為喜歡日本的生活環境和美食，「如果台灣年輕人因為喜歡台北的生活環境而選擇留在台北工作，那很好啊，因為我們喜歡哪裡，就會為那裡付出。」
剛從中、韓、澳出差三個星期回到台北的奧圖碼科技公司亞洲區總經理郭特利，是另一個放眼全球的例子。
曾在菲利浦工作十年，做到台灣區的業務總監，郭特利卻始終覺得，自己只是菲利浦的一隻手腳，無法成為它的腦袋。因此，他決定離開菲利浦，進入中強光電所轉投資的自有品牌奧圖碼，一路將奧圖碼帶至成為世界第二大品牌的投影機廠商。
「我的理論很簡單，你要嫁入豪門，當一輩子的小媳婦，還是要幫你的老公變成豪門，成為那個主導者？」就像荷蘭小國也能蘊育菲利浦，郭特利深信，台灣企業當然也能運籌全球，「辦公室的地點不是那麼重要，重要的是那種一起把餅做大的連結感與歸屬感。」
戰場在哪裡 凱撒就在哪裡
而羅馬 永遠在凱撒心裡
曾經，海明威說：「如果你夠幸運，在年輕時待過巴黎，那麼它將永遠跟隨著你，因為巴黎是一席流動的饗宴。」然而，《時代》雜誌指出，這一席饗宴似乎已流動至別處──英國、德國、瑞典…，因為事業在家鄉無法有進一步發展、或對法國現行制度感到失望，愈來愈多三十五歲以下的法國年輕人選擇離開家鄉，到歐洲各地闖盪。
台灣曾經像法國一樣強大富有嗎？台北曾經像巴黎一樣讓人戀戀不捨離去嗎？歐洲市場的成長率像中國、亞洲市場一樣尚未飽和嗎？如果答案都是否定的，那年輕人出走，到中國、亞洲、甚至是世界，尋找新的機會，就一點也不足為奇。問題是，出走會是一波接著一波、問君歸期未有期嗎？
中國企業裡的台灣人
文？馬岳琳
沿著北京中關村大街前往聯想，一路經過北大、清華校園，陽光照得校門口成群的腳踏車桿發亮，出租車師傅瞇起眼說：「從這兒畢業的人尖，有些就去了聯想！」
不過是兩年前，聯想還是個中國道地的本土企業，若不是因為併購了ＩＢＭ個人電腦部門、成為全球第三大的ＰＣ製造商，連「海歸派」都極少見。可是現在，聯想新穎的會議大樓裡隨處可見印度人、美國人結伴而過，倒顯得原本就清瘦的蘇秀峰更加形單影隻，因為他是中國聯想裡唯一的台灣人。
蘇秀峰，聯想集團應用系統部Basis總監，負責建構聯想內部的SAP系統，讓併購ＩＢＭ PC部門後的新聯想IT系統，足以支撐全球業務。二○○○年到中國時在致伸科技的子公司源景科技，○四年至另一台商企業萬邦鞋業任IT主管，○六年加入聯想。
台灣IT產業人才在大陸已是供過於求，聯想作為中國企業邁向國際化的一個標竿、也是唯一進入奧運全球合作伙伴名單裡的中國品牌，未來有更多台灣人加入，並不令人意外。「進入擴張中的中國企業」這個想法，更在台商企業不斷調降外派薪資待遇的趨勢下，成為許多台幹心中徘徊不去的念頭。
去年底甫開放的中國金融市場，則是另一波台灣人競逐的戰場。當大型外商銀行都已與大陸的國有銀行合作（花旗跟浦發、廣發銀行，匯豐與交通銀行，美國銀行與建設銀行）去外資銀行還是中資銀行，差別已不是太大，尤其是曾經過外商銀行歷練者，更是搶手人才。
招商銀行的宋靖仁，就是其中一例。從上海浦東機場到浦西的高速公路上，「招商銀行 敦行致遠」八個大字的大型廣告看板出現不止一次，招行是中國第六大國有銀行，也是第一個開始經營品牌的國營銀行，它的信用卡發卡量甫率先突破一千萬張，明年更預計達到兩千萬張。因為市場區域差異太大，關於消費金融的操作，已經從向台灣軍團借鏡，改為至美國取經。
宋靖仁，招商銀行信用卡中心策略發展部總經理，同時掌管上海、南京、蘇州等華東八個城市的信用卡業務。一九九八年他初到中國時在ＩＢＭ，兩千年加入另一外商ＶＩＳＡ，去年進入招行。
宋靖仁和蘇秀峰，兩人今年都是三十九歲，前者三十歲來到北京，後者三十二歲踏上東莞，也都娶了大陸籍妻子。
桃李春風一杯酒，江湖夜雨十年燈，他們把人生的黃金歲月，分別在外商和台商企業做了鍛鍊，然後決定至中國企業練劍。到底招行的敦行致遠、聯想的風起雲湧，能不能讓他們在中國走得遠、飛得高，或許還需要另一個五年、十年來驗證；但現在，儘管大家都說台灣人在中國企業，要低調，他們還是願意與《天下》讀者，分享自己最真實的感想與觀察：
宋靖仁：從外商跨到國企，需要一段時間適應，中國企業相對講究倫理、比較注重規距。外商公司很扁平，什麼事發email就講了，但這邊要跟領導層層彙報。
這裡的人講話都很謹慎，階級觀念很深，跟領導講話要有分寸，更何況你是台灣來的人。政治的禁忌絕對不能去談，討論事情的時候，也絕對不能觸及「有差距的」說法，例如：「你們怎麼會這樣想」、或「我們都是這樣做」，你不能表現出有一個gap在那邊，更不能顯示你的優越。
台灣人想過來，至少要有五年以上的經驗，這裡的企業很在乎你有沒有專長，普遍來講，台灣人在這有的優勢是敬業精神和工作態度。
如果單指信用卡這一塊，台灣人才幾乎已經沒有優勢了，因為台灣現在沒有銀行手上有一千萬張卡的，更何況我們經營的範疇是台灣的好幾十倍大，每個城市風格又各異，所以不管在行銷和銷售上，能借鏡的已經被第一批來的人用完了。但在徵信和風險控制上，應該還有優勢，而在服務中小企業客戶這塊，大陸還是空白的，另外是個人財富管理，台灣人都還滿有競爭力的。
雖然人家覺得我們這些外來的人待遇比較好、可能有一天會被本地人取代，但實際上這裡的中高階主管，薪水一點也不低。而且本地人有社會保險金、養老保險金、住房公積公等三金的福利，甚至連醫療保險都因單位而有差距，我們則沒有這些福利，若按照總成本來講，差距早已沒有那麼大，我們拿一百五，他們至少拿一百，這還不包括本地的各種津貼，所以最終比的還是專業能力。
我們總聽到媒體這麼講，認為全世界都把目光放到中國來，可是你真正去看每一個跨國公司，沒錯，中國是個重要的戰場，但絕對不是把焦點全放在中國，你看VISA和ＩＢＭ，在中國是成長的很快沒錯，但他們並沒有因此放棄任何其他的市場。所以我的意思是說，從個人角度來看，中國絕不是你唯一發展的地方，如果你英文夠好，專業夠強，那你不如去越南，去俄羅斯，那裡發展空間更大，津貼更高。
對外商企業比較資深的職位來講，「中國經驗」的確是重要的；我建議台灣年輕人最好是先經由外商進大陸，有了資歷後再到大型、有發展性的中國企業，而且一定要在某種層級之上，否則往上爬的漫漫長路是很辛苦的。
蘇秀峰：來聯想是因為我覺得它要成為一個國際化的公司，在薪水上，我覺得pay非常有競爭力，甚至比台企還好，對於特殊人才，他們是不吝於給你好的待遇。而且，聯想正不斷引進最新、最尖端的技術，去年我們在做的，聽說直到今年三月台灣才有人在做，它的快，會逼著你不斷往前跑。
但在企業文化的適應上，我花了很大力氣，聯想能在過去二十年內起來，靠的是斯巴達、軍隊式的管理，講求快速；思惟邏輯上，老闆主導一切，台灣的老闆講事情時會跟你講原因和方向，但中企裡，比較難，多數用命令式的，一個命令下來，大家就要走，上面講什麼就做什麼，不會問為什麼要這樣做，思考性比較弱，但他們的執行力非常強。
我老板會覺得我對我的下屬太nice，但我想不出來何時要跟他們拍桌子，在這兒你若不tough，老板會覺你太溫和，領導作風不夠強勢，就像你在中國，如果要排隊上車，那你就會是最後一個上車。
中國的中高階主管，不會到四十幾歲才發生，三十來歲就佔位子了。聯想的一把手是楊元慶，四十三歲；二把手劉軍，三十九歲，掌握聯想全球供應鍵，年紀跟我一樣大。這邊cycle短，升的快，像director級的，我們外來的人比較老，皆三十五歲以上，但聯想自己培養的，都還不到三十五。我們部門有十個總監，其中有一個三十歲不到，這個年紀在台灣能當 manager 就很不錯了。
純粹就工作而言，發展性是大的，但擔心被 replace 掉是很多台灣人工作的心情，其實在外商亦然，企業是現實的，用你是因為你有利用價值，在每天忙碌的過程中，你要想如何充實自己，否則只能不斷掏出去，如果這企業不能讓你成長，最多待不了三年，很快就會被淘空。
雖然我在聯想這一年，因為公司發展很快，也學到不少新東西，但我的團隊也學到了，對於能在這裡待多久，我不太知道要怎麼回答這問題，我自己覺得不是很有安全感，其實不只是我，海歸派也沒安全感，是local people又怎樣，也是比別人貴啊，公司有什麼是非找你不可？
我的小孩即將出生，父母年紀也大了，我當然想過要回台灣，但即使想找回台灣的工作，人家還是希望我再過來，因為我有的是中國經驗，但這個中國經驗對我要回台灣，卻並不是加分。
之前有一個同事，從台積電被挖角過來，但來一星期就走了，四十歲左右，他說聯想要他做的事，是他以前做過的事，他選擇不要走回頭路。所以，對年輕人來說，我是覺得非必要，你很有決心，再來。畢竟這邊環境和台灣差異很大，你不可能自己關起門來做事，挑戰之大，很可能超乎你的想像。
文/馬岳琳（更多內容詳閱本期《天下》雜誌）
上海，閔行區。沒有十里洋場的萬種風情，華燈初上的夜色掩蓋了細節，讓「蕃茄主義」餐廳的台北小資情調更濃厚些。晚上八點，林欣藝、黃雅鈴、胡芃芸三人走進餐廳，放鬆工作了十二個小時的疲累。
她們都是三十歲上下的台北女生，一樣愛漂亮、一樣被家裡嬌寵著，卻在台灣工作了幾年之後，選擇透過一○四人力銀行，應徵至設廠在上海的台商企業當產品經理、秘書。
住在十多年前蓋的宿舍，房間裡的馬桶還是蹲式，當然連網路也沒有，每天早上八點起，在工廠裡盯產品進度….。問她們為什麼願意那麼辛苦？「因為這裡是上海，是離台灣最近的一個國際城市，我要來見識，」黃雅鈴定定的說。
北京，朝陽區。
最靚的靜 Bar「FACE」裡，一票在微軟工作的台灣年輕人，經常是唯一一桌東方面孔。杜文、李泱儒、王建喬，從二十七歲到四十歲，分別離開美國和台灣，決定讓自己生命的軸線，與北京交會。
「我到微軟的前四個月，就接到四通獵人頭公司的電話，」王建喬指出。「這裡的薪水每年調二、三十％，除了你的績效，其中有十％是因為市場成長而來，」李泱儒表示。
加薪晉爵、市場成長，聽起來似乎是年輕人最想要的職場歷練，但他們得忍受與女友分手、放棄美國與台灣的生活品質、刻意經營和大陸人的關係，「你怕被騙、擔心你的下屬桶你一刀，你甚至不知道你什麼時候會需要他們，」杜文原本飛揚的神情突然一黯。
這是一場交易。台灣的西方有著一個每年超過十％經濟成長率的龐大經濟體；九成以上的台灣大企業都已至對岸發展佈局；所有的跨國公司對這個十三億市場的耕耘力道有增無減；再加上，台灣自己飽和停滯的經濟與不斷內耗的政治，對許多三十歲左右的年輕人而言，「要不要去中國發展？」已成了自己身邊或心中，日益擴大的問號。
To Go or Not to Go，that is the question
看似機會無窮，問題是，你要拿什麼去交換？
台大商學研究所所長郭瑞祥上個月在他的ＭＢＡ班上做過一個小小調查，全班三十位學生中，約有四成學生表示，未來不排除到大陸工作，「原因很簡單，他們就是覺得那裡機會多，」郭瑞祥說。
對許多台灣年輕人而言，去大陸工作是踏出國際化最簡單的一步。同文同種的背景、兩岸日益頻繁的交流、父執輩過往的經驗，更讓中國夢不再遙遠。
兩年前，中時電子報部落格之一的「台幹大鬧上海灘」，就曾創下單日流量超過十一萬人次的高點；多家人力資源、企管顧問公司的主管都觀察到，考慮至中國發展的年齡層，有日益下降的趨勢。
根據海基會去年底的一項調查顯示，目前有家人在中國大陸投資、工作或居住者，佔全國總人口數的一成五；曾在中國大陸居住累積超過三個月者，則有一成七。若以全國二十歲以上成年人口約一千七百一十萬來估算，這表示目前全台灣約有高達二百五十萬人在對岸工作、生活，有對岸生活經驗者，亦達到二百九十萬人。
可以預見的是，未來如果三通實施，絡繹於海峽兩岸的工作者，勢必倍增。
去年麥肯錫製作了《Serving the new Chinese consumer》特刊，指出未來十到十五年內，光是中國本地企業就需要七萬五千位具有應付全球環境的領導人才；有百分之三十至四十的跨國企業資深經理人，則在過去五年內，因為不斷的被挖角而轉換跑道，薪資也呈現平均每年十四％的成長率。
外商、台商不斷加碼中國市場，從過去「卡位」到決定「深耕」的進一步策略佈局，形成對人才的強大吸力。
德勤華永會計師事務所中國北方區主管合伙人顏漏有就指出：「德勤如果不在中國做到第一或第二，未來如何成為世界的第一、第二？」三年前顏漏有剛去北京時，德勤在北京一地的員工不到五百位，現在已增加至一千五百人，其中四十％來自台灣。
前年，仁寶電腦挑選了三十位大學畢業生，在台灣接受短期訓練後直接派駐大陸崑山廠，莊周企管顧問總經理周昌湘形容：「這批人就像職業軍人，和服兵役的不同，他們是被當成一輩子要在那個戰場上在培養，被要求融入當地，要成為『具有大陸特質的台灣人』，來為企業打拼。」
然而，如果西進真如想像中容易、發展真如假設般美好，就不會有人日夜猶疑、殷殷探詢。
在北京味全略嫌老舊的三層樓辦公室，四十歲的營業部協理胡朝杰舉起右手在空中往下一劈：「從東北的遼寧到西南的雲南劃一條線，整個左半邊、十六個省，都歸我管！」聽起來十分豪氣，但也正因為區域太廣，他平均每個月出差十四天，下達一樣命令得三至六個月才可見成效，最麻煩的是，經常要去收爛攤子，天高皇帝遠，稽核成了成敗關鍵。
待過 P&G、康師傅，到中國也才三年，胡朝杰就已經體認到「在大陸愈久、就愈回不了台灣」的殘酷現實。
中國的市場現況與台灣非常不同，對許多台幹而言，中國經驗並不能為回台覓職加分；再加上市場大、變動快，企業在一個地方做不起來很容易就放棄、另外尋找目標，個人職位的變動性也就遽增，被解聘、降薪的狀況時有所聞。
「自己國家經濟不好，人民就很可憐，」胡朝杰忿忿地說，「許多過去打死不來中國的朋友，現在都開始考慮了。」經常和他在北京一起打籃球的台灣朋友，即使離開企業，也往往選擇自己創業，用當年台灣中小企業的精神與理想，在市場還未飽合的大陸二、三級城市尋找機會。
一年多前，三十二歲原本任職美國運通的李泱儒在台北微軟應聘，人資部門問他要選擇上海還是台北，他選了上海。去年，再透過內部轉調，至北京擔任微軟中大華區銷售培訓經理。「台灣已不是世界市場的一環，各大跨國企業的區域總部都不在那裡，大中華區的好位置為什麼要白白讓給大陸人？」李泱儒略顯激動地說，他不甘心。
過去老一輩的台商與台幹，多是隻身前往大陸打拼，?牲的是夫妻與親子感情，一位長駐大陸的國內製造大廠副總就無限感慨地說：「我在太太和小孩的眼中，只是一組存摺號碼。」
已在大陸十三年的光明乳業新鮮事業部群市場總監林良杰，位在上海的辦公室看起來像是隨時都可打包離去般簡單的驚人，光明乳業是中國第三大乳品企業，開會時董事長講上海話，看到林良杰時才改說國語；手下五個人，負責的卻是一年四十億人民幣的業務量。
林良杰曾想過回台灣，卻明白早已失了人際網絡，即使將光明的優酪乳產品在一年內一舉提升四十％的業績成長量，他也知道，自己不會在同一個位置待超過三年，「大陸人學得很快，你比當地人貴，就要有被取代的心理準備。」
留在大陸只要超過三、五年，這可能就是一張單程車票。台灣的移民社會特質，讓人對出外打拼有一種衣錦還鄉的期待。然而，無顏面對江東父老的好強心態，也讓發展不順、際遇乖舛的台灣人滯中不歸成為台流。
去大陸工作就像參加奧運會，一起競爭的是全世界的高手。在外商公司是如此，在台商企業亦不例外。
和多數至大陸追求發展的年輕人不一樣，三十三歲的王品餐飲北京公司協理黃正杰，是到了中國後才變得有企圖心。在各商圈參與大型開發商舉辦的交流會，黃正杰有機會接觸世界各地最頂尖的餐飲業者，「我本來只是王品桃園店店長，這種機會在過去是不可能發生的。」
然而，當許多人都認為北京、上海是台灣人最接近世界的舞台，林素禎卻不這麼想。
二○○三年的夏天，IBM紐約總部一通電話打至東京，總部的資深人資副總裁要找一位特助，看了全球符合資格的候選者後，要求當時三十三歲的林素禎三天後至紐約參加面試。
林素禎當時已進入日本IBM三年多，正在北京出差，接到通知後拎了皮箱就走，經過十一關面試，成為IBM第一位擔任該項工作的亞洲人。
「我運氣好，剛好IBM想要深入亞洲人才市場，所以就挑了我過去，」林素禎說得輕鬆，但她就像隨時做好準備的王建民，一上場就三振了世界各地高手。
現在的林素禎是IBM亞太區 Executive Talent Team Leader，主管印度、南亞、大中華、日、韓、紐澳等六個區域的高階人員培育與任命規劃。
「年輕人只看大中華區的想法有點太單一了，澳洲、印度、日本的年輕人根本不把亞洲放在眼裡，一心只想去歐美發展，」林素禎觀察。
有趣的是，政大法律系畢業、東京大學法學碩士的林素禎，當初選擇落腳東京IBM的重要原因之一，是因為喜歡日本的生活環境和美食，「如果台灣年輕人因為喜歡台北的生活環境而選擇留在台北工作，那很好啊，因為我們喜歡哪裡，就會為那裡付出。」
剛從中、韓、澳出差三個星期回到台北的奧圖碼科技公司亞洲區總經理郭特利，是另一個放眼全球的例子。
曾在菲利浦工作十年，做到台灣區的業務總監，郭特利卻始終覺得，自己只是菲利浦的一隻手腳，無法成為它的腦袋。因此，他決定離開菲利浦，進入中強光電所轉投資的自有品牌奧圖碼，一路將奧圖碼帶至成為世界第二大品牌的投影機廠商。
「我的理論很簡單，你要嫁入豪門，當一輩子的小媳婦，還是要幫你的老公變成豪門，成為那個主導者？」就像荷蘭小國也能蘊育菲利浦，郭特利深信，台灣企業當然也能運籌全球，「辦公室的地點不是那麼重要，重要的是那種一起把餅做大的連結感與歸屬感。」
戰場在哪裡 凱撒就在哪裡
而羅馬 永遠在凱撒心裡
曾經，海明威說：「如果你夠幸運，在年輕時待過巴黎，那麼它將永遠跟隨著你，因為巴黎是一席流動的饗宴。」然而，《時代》雜誌指出，這一席饗宴似乎已流動至別處──英國、德國、瑞典…，因為事業在家鄉無法有進一步發展、或對法國現行制度感到失望，愈來愈多三十五歲以下的法國年輕人選擇離開家鄉，到歐洲各地闖盪。
台灣曾經像法國一樣強大富有嗎？台北曾經像巴黎一樣讓人戀戀不捨離去嗎？歐洲市場的成長率像中國、亞洲市場一樣尚未飽和嗎？如果答案都是否定的，那年輕人出走，到中國、亞洲、甚至是世界，尋找新的機會，就一點也不足為奇。問題是，出走會是一波接著一波、問君歸期未有期嗎？
中國企業裡的台灣人
文？馬岳琳
沿著北京中關村大街前往聯想，一路經過北大、清華校園，陽光照得校門口成群的腳踏車桿發亮，出租車師傅瞇起眼說：「從這兒畢業的人尖，有些就去了聯想！」
不過是兩年前，聯想還是個中國道地的本土企業，若不是因為併購了ＩＢＭ個人電腦部門、成為全球第三大的ＰＣ製造商，連「海歸派」都極少見。可是現在，聯想新穎的會議大樓裡隨處可見印度人、美國人結伴而過，倒顯得原本就清瘦的蘇秀峰更加形單影隻，因為他是中國聯想裡唯一的台灣人。
蘇秀峰，聯想集團應用系統部Basis總監，負責建構聯想內部的SAP系統，讓併購ＩＢＭ PC部門後的新聯想IT系統，足以支撐全球業務。二○○○年到中國時在致伸科技的子公司源景科技，○四年至另一台商企業萬邦鞋業任IT主管，○六年加入聯想。
台灣IT產業人才在大陸已是供過於求，聯想作為中國企業邁向國際化的一個標竿、也是唯一進入奧運全球合作伙伴名單裡的中國品牌，未來有更多台灣人加入，並不令人意外。「進入擴張中的中國企業」這個想法，更在台商企業不斷調降外派薪資待遇的趨勢下，成為許多台幹心中徘徊不去的念頭。
去年底甫開放的中國金融市場，則是另一波台灣人競逐的戰場。當大型外商銀行都已與大陸的國有銀行合作（花旗跟浦發、廣發銀行，匯豐與交通銀行，美國銀行與建設銀行）去外資銀行還是中資銀行，差別已不是太大，尤其是曾經過外商銀行歷練者，更是搶手人才。
招商銀行的宋靖仁，就是其中一例。從上海浦東機場到浦西的高速公路上，「招商銀行 敦行致遠」八個大字的大型廣告看板出現不止一次，招行是中國第六大國有銀行，也是第一個開始經營品牌的國營銀行，它的信用卡發卡量甫率先突破一千萬張，明年更預計達到兩千萬張。因為市場區域差異太大，關於消費金融的操作，已經從向台灣軍團借鏡，改為至美國取經。
宋靖仁，招商銀行信用卡中心策略發展部總經理，同時掌管上海、南京、蘇州等華東八個城市的信用卡業務。一九九八年他初到中國時在ＩＢＭ，兩千年加入另一外商ＶＩＳＡ，去年進入招行。
宋靖仁和蘇秀峰，兩人今年都是三十九歲，前者三十歲來到北京，後者三十二歲踏上東莞，也都娶了大陸籍妻子。
桃李春風一杯酒，江湖夜雨十年燈，他們把人生的黃金歲月，分別在外商和台商企業做了鍛鍊，然後決定至中國企業練劍。到底招行的敦行致遠、聯想的風起雲湧，能不能讓他們在中國走得遠、飛得高，或許還需要另一個五年、十年來驗證；但現在，儘管大家都說台灣人在中國企業，要低調，他們還是願意與《天下》讀者，分享自己最真實的感想與觀察：
宋靖仁：從外商跨到國企，需要一段時間適應，中國企業相對講究倫理、比較注重規距。外商公司很扁平，什麼事發email就講了，但這邊要跟領導層層彙報。
這裡的人講話都很謹慎，階級觀念很深，跟領導講話要有分寸，更何況你是台灣來的人。政治的禁忌絕對不能去談，討論事情的時候，也絕對不能觸及「有差距的」說法，例如：「你們怎麼會這樣想」、或「我們都是這樣做」，你不能表現出有一個gap在那邊，更不能顯示你的優越。
台灣人想過來，至少要有五年以上的經驗，這裡的企業很在乎你有沒有專長，普遍來講，台灣人在這有的優勢是敬業精神和工作態度。
如果單指信用卡這一塊，台灣人才幾乎已經沒有優勢了，因為台灣現在沒有銀行手上有一千萬張卡的，更何況我們經營的範疇是台灣的好幾十倍大，每個城市風格又各異，所以不管在行銷和銷售上，能借鏡的已經被第一批來的人用完了。但在徵信和風險控制上，應該還有優勢，而在服務中小企業客戶這塊，大陸還是空白的，另外是個人財富管理，台灣人都還滿有競爭力的。
雖然人家覺得我們這些外來的人待遇比較好、可能有一天會被本地人取代，但實際上這裡的中高階主管，薪水一點也不低。而且本地人有社會保險金、養老保險金、住房公積公等三金的福利，甚至連醫療保險都因單位而有差距，我們則沒有這些福利，若按照總成本來講，差距早已沒有那麼大，我們拿一百五，他們至少拿一百，這還不包括本地的各種津貼，所以最終比的還是專業能力。
我們總聽到媒體這麼講，認為全世界都把目光放到中國來，可是你真正去看每一個跨國公司，沒錯，中國是個重要的戰場，但絕對不是把焦點全放在中國，你看VISA和ＩＢＭ，在中國是成長的很快沒錯，但他們並沒有因此放棄任何其他的市場。所以我的意思是說，從個人角度來看，中國絕不是你唯一發展的地方，如果你英文夠好，專業夠強，那你不如去越南，去俄羅斯，那裡發展空間更大，津貼更高。
對外商企業比較資深的職位來講，「中國經驗」的確是重要的；我建議台灣年輕人最好是先經由外商進大陸，有了資歷後再到大型、有發展性的中國企業，而且一定要在某種層級之上，否則往上爬的漫漫長路是很辛苦的。
蘇秀峰：來聯想是因為我覺得它要成為一個國際化的公司，在薪水上，我覺得pay非常有競爭力，甚至比台企還好，對於特殊人才，他們是不吝於給你好的待遇。而且，聯想正不斷引進最新、最尖端的技術，去年我們在做的，聽說直到今年三月台灣才有人在做，它的快，會逼著你不斷往前跑。
但在企業文化的適應上，我花了很大力氣，聯想能在過去二十年內起來，靠的是斯巴達、軍隊式的管理，講求快速；思惟邏輯上，老闆主導一切，台灣的老闆講事情時會跟你講原因和方向，但中企裡，比較難，多數用命令式的，一個命令下來，大家就要走，上面講什麼就做什麼，不會問為什麼要這樣做，思考性比較弱，但他們的執行力非常強。
我老板會覺得我對我的下屬太nice，但我想不出來何時要跟他們拍桌子，在這兒你若不tough，老板會覺你太溫和，領導作風不夠強勢，就像你在中國，如果要排隊上車，那你就會是最後一個上車。
中國的中高階主管，不會到四十幾歲才發生，三十來歲就佔位子了。聯想的一把手是楊元慶，四十三歲；二把手劉軍，三十九歲，掌握聯想全球供應鍵，年紀跟我一樣大。這邊cycle短，升的快，像director級的，我們外來的人比較老，皆三十五歲以上，但聯想自己培養的，都還不到三十五。我們部門有十個總監，其中有一個三十歲不到，這個年紀在台灣能當 manager 就很不錯了。
純粹就工作而言，發展性是大的，但擔心被 replace 掉是很多台灣人工作的心情，其實在外商亦然，企業是現實的，用你是因為你有利用價值，在每天忙碌的過程中，你要想如何充實自己，否則只能不斷掏出去，如果這企業不能讓你成長，最多待不了三年，很快就會被淘空。
雖然我在聯想這一年，因為公司發展很快，也學到不少新東西，但我的團隊也學到了，對於能在這裡待多久，我不太知道要怎麼回答這問題，我自己覺得不是很有安全感，其實不只是我，海歸派也沒安全感，是local people又怎樣，也是比別人貴啊，公司有什麼是非找你不可？
我的小孩即將出生，父母年紀也大了，我當然想過要回台灣，但即使想找回台灣的工作，人家還是希望我再過來，因為我有的是中國經驗，但這個中國經驗對我要回台灣，卻並不是加分。
之前有一個同事，從台積電被挖角過來，但來一星期就走了，四十歲左右，他說聯想要他做的事，是他以前做過的事，他選擇不要走回頭路。所以，對年輕人來說，我是覺得非必要，你很有決心，再來。畢竟這邊環境和台灣差異很大，你不可能自己關起門來做事，挑戰之大，很可能超乎你的想像。
2007年4月11日
對專業忠誠
訪問某會計師事務所審計部門經理實況：
1. 如果客戶要求你不要調一個調整分錄，但從專業上來說這是一定要調的？
Ans: 要繼續與客戶溝通，調整還是要入帳。不然沒有辦法出報告
2. 如果客戶和老闆談過以後，老闆說可以不用調呢？
Ans: 老闆經驗比我多，也比我專業，那當然聽老闆的
3. 所以你把 senior and staff 叫來，叫他們重新改底稿。如果他們拒絕改底稿呢？
Ans:.............................
4. 於是乎你只好自己把底稿改好，叫 senior and staff marked as completed and reviewed。可是他們又拒絕呢？
Ans:..........................
結論：以下這篇文章不適合讓小朋友看。
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對專業忠誠
商業週刊 2005/2/13 何飛鵬
跟我工作過的一個小朋友，後來到一家外商公司做事，負責公司的財務。對忠誠的要求極高。有一次他的主管交待他去做一件「從權」的事。事情並不符合公司的內控規範，但嚴格說來，也未必絕對違法。這個小朋友琢磨了半天，要不要拒絕老闆的要求，但最後還是決定照辦了，原因是為了不要給老闆難堪，而事情本身也是一件小事。以台灣人的觀點，給老闆方便，也算是好事一樁。
誰知道這是這家外商內部考核的過程，要考驗員工是否一切遵照標準作業流程辦事，也要考核員工的專業與忠誠。不幸這位小朋友沒能通過，在公司裡從此被打入冷宮，最後不得不離職。
聽完這個故事，我心中無限感慨。相同的劇情，我估計有百分之八十的台灣工作者可能無法通過，原因是台灣人太注重人情，太缺乏法治，不講究專業，以至於是非不明、事理不分，太多的濫好人，太少的專業尊重。
另一個故事是有一家家庭式的連鎖商店，在過年期間，有人拿了總公司主管名片，到其中一家分店，說是過年期間，情況特殊，要求店長交出現金，由他帶回總公司。分店店長不疑有他，竟然就同意讓他把現金帶走了，結果當然是個騙局。
聽起來有點好笑，這樣的騙術也能成功，憑一張名片，就能讓人交出現金。我不知道多少台灣的公司面對同樣的狀況，能夠全身而退？如果公司內有專業要求，工作者有工作專業，而且對專業忠誠，用專業辦事，這個騙術是不會成功的，問題是台灣工作者的專業訓練夠嗎？工作者對專業的忠誠有嗎？還是講人情重於尊重體制，尊重專業。
台灣還是一個人治的社會，雖然在企業經營上，我們已經不斷的強調系統，建立制度，建立規範，落實流程控管。但是每個人內心對專業、對制度的尊重是不夠的，尤其是面對同事、面對熟人，我們還是儘管給人方便，不在乎這是傷害制度、放棄自己的專業，甚至認為這是一種美德。
太講究人際關係是中國人的特色，強調人與人的相處、互動，講情理、不講法治。這是為什麼我懷疑百分之八十的工作者，通不過外商的忠誠考驗的原因。
追本溯源，工作者要具備的是專業，專業的工作方法、專業的工作態度、專業的工作倫理、專業的工作判斷。在專業面前，不會因為是老闆而給予方便，不會因為是同事，而放棄堅持。更不會聽老闆的風向、看老闆的眼色。更不會有「為五斗米折腰」，這種似是而非的言論。因為只要你不是對專業忠誠、對制度忠誠，你會丟掉工作，你污篾了工作倫理，台灣工作者的專業主義絕對須要徹底再教育。
1. 如果客戶要求你不要調一個調整分錄，但從專業上來說這是一定要調的？
Ans: 要繼續與客戶溝通，調整還是要入帳。不然沒有辦法出報告
2. 如果客戶和老闆談過以後，老闆說可以不用調呢？
Ans: 老闆經驗比我多，也比我專業，那當然聽老闆的
3. 所以你把 senior and staff 叫來，叫他們重新改底稿。如果他們拒絕改底稿呢？
Ans:.............................
4. 於是乎你只好自己把底稿改好，叫 senior and staff marked as completed and reviewed。可是他們又拒絕呢？
Ans:..........................
結論：以下這篇文章不適合讓小朋友看。
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對專業忠誠
商業週刊 2005/2/13 何飛鵬
跟我工作過的一個小朋友，後來到一家外商公司做事，負責公司的財務。對忠誠的要求極高。有一次他的主管交待他去做一件「從權」的事。事情並不符合公司的內控規範，但嚴格說來，也未必絕對違法。這個小朋友琢磨了半天，要不要拒絕老闆的要求，但最後還是決定照辦了，原因是為了不要給老闆難堪，而事情本身也是一件小事。以台灣人的觀點，給老闆方便，也算是好事一樁。
誰知道這是這家外商內部考核的過程，要考驗員工是否一切遵照標準作業流程辦事，也要考核員工的專業與忠誠。不幸這位小朋友沒能通過，在公司裡從此被打入冷宮，最後不得不離職。
聽完這個故事，我心中無限感慨。相同的劇情，我估計有百分之八十的台灣工作者可能無法通過，原因是台灣人太注重人情，太缺乏法治，不講究專業，以至於是非不明、事理不分，太多的濫好人，太少的專業尊重。
另一個故事是有一家家庭式的連鎖商店，在過年期間，有人拿了總公司主管名片，到其中一家分店，說是過年期間，情況特殊，要求店長交出現金，由他帶回總公司。分店店長不疑有他，竟然就同意讓他把現金帶走了，結果當然是個騙局。
聽起來有點好笑，這樣的騙術也能成功，憑一張名片，就能讓人交出現金。我不知道多少台灣的公司面對同樣的狀況，能夠全身而退？如果公司內有專業要求，工作者有工作專業，而且對專業忠誠，用專業辦事，這個騙術是不會成功的，問題是台灣工作者的專業訓練夠嗎？工作者對專業的忠誠有嗎？還是講人情重於尊重體制，尊重專業。
台灣還是一個人治的社會，雖然在企業經營上，我們已經不斷的強調系統，建立制度，建立規範，落實流程控管。但是每個人內心對專業、對制度的尊重是不夠的，尤其是面對同事、面對熟人，我們還是儘管給人方便，不在乎這是傷害制度、放棄自己的專業，甚至認為這是一種美德。
太講究人際關係是中國人的特色，強調人與人的相處、互動，講情理、不講法治。這是為什麼我懷疑百分之八十的工作者，通不過外商的忠誠考驗的原因。
追本溯源，工作者要具備的是專業，專業的工作方法、專業的工作態度、專業的工作倫理、專業的工作判斷。在專業面前，不會因為是老闆而給予方便，不會因為是同事，而放棄堅持。更不會聽老闆的風向、看老闆的眼色。更不會有「為五斗米折腰」，這種似是而非的言論。因為只要你不是對專業忠誠、對制度忠誠，你會丟掉工作，你污篾了工作倫理，台灣工作者的專業主義絕對須要徹底再教育。
2007年4月9日
該查查海外子公司
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該查查海外子公司
2007/04/09 經濟日報 葉銀華
雅新於上周二爆發自結財報錯誤案，去年營收虛增約104至106億元，不禁令人好奇是否影響前幾年的財報。雅新自從2001年開始，帳面之營業收入從2001年的76.1億元，大幅增加到2005年的333.8億元，平均每年成長45%。每股盈餘也從1.17元，增加到3.95元，而且ROA平均為13.8%、ROE平均為22%。從這些帳面數字，雅新已具備高成長的特性，同時名列台灣中型100指數及台灣發達指數成分股。
雅新案有兩大疑點
此次財報灌水案，繼二年多前之博達、訊碟案，再度打擊投資者對財報的信心。現在讀者大概會把注意力擺在雅新營收的真實性，然而筆者更關心雅新的財務狀況是否能夠抵抗此次的衝擊。雅新董事長可能應正視底下有關資金的疑點，提出明確的說明，藉以提昇債權銀行與投資人的信心。
翻開雅新的財報，令人印象深刻的是其海外子公司Inventive。Inventive登記於英屬維京群島（BVI），以投資為專業，但2004年、2005年為雅新主要的進貨窗口，金額達新台幣164.4億元、212.5億元；而且雅新替Inventive背書保證的金額分別為22.2億元、38.6億元。雖然2006年前三季，雅新透過Inventive進貨金額降為新台幣38.8億元，但是雅新替Inventive背書保證金額卻增加到新台幣76億元（相較2005年底增加1億1,200萬美元）。倘若雅新能夠確切證明這些資金仍然全數被合理使用與存在，將增加債權銀行與投資者對雅新的信心。
再者，根據台灣證交所對雅新的實地查核發現二件與Inventive有關之待解釋的融資案。第一件是2006年6月底，在雅新的擔保下，子公司Inventive向國內某銀行借入6,500萬美元。然後，再由該子公司以償還應收款項的方式，轉入雅新帳戶，存於該銀行的定期存款。雅新解釋上述安排是為了2007年1月5日海外可轉債可行使贖回權做準備。但是啟人疑竇的是，既然是雅新的可轉債，為何不由雅新自己去借款，還要透過其擔保，由子公司出面借款？此舉立即的效果是在未增加雅新本身的負債下，讓雅新帳上的現金增加、應收帳款減少，因此這些帳務安排是否有美化財報的可能性？倘若目前這筆存款還掛在雅新帳上，而這筆款項的定存單又由銀行保管，是否如同替子公司的借款做擔保？
第二件是雅新在某日商銀行的定存為16.35億日圓，而子公司Inventive向該銀行的借款同樣是此筆數據，而且雅新的定存單也是由該銀行保管。雖然雅新宣稱該筆存款並無設質的狀況，但是同樣啟人疑竇的是，雅新的此筆存款能否自由動用？
其實上述二件疑點，證交所只要要求雅新將這二筆定存領出，倘若銀行拒絕，即可判定是否有擔保或圈存之實？上述這二件子公司Inventive的融資設計，皆令人不解雅新財報上之帳上「現金」數據的真實性。
提升投資資訊透明
另外，雅新2005年底對海外子公司（包含大陸廠）應收款項達新台幣64.6億元，而且對大陸各子公司之借款保證達新台幣31.6億元。同時，雅新提供固定資產供大陸子公司加工生產用之帳面價值為新台幣65.7億元。上述這些事項的相關移轉訂價與帳務處理，將重大影響母公司財報的表達。
這十年來台灣上市公司的海外銷貨傾向設子公司來執行，進貨也可能由子公司為之。再者，到大陸設廠又盛行「一搭三」，即設一家大陸子公司，設三家紙上公司安排投資、進貨與銷貨。然而事實上這些子公司只是帳上安排，起始點或許是為了節稅或規避台灣、當地國之管制，然而久而久之，或許有些傷害股東權益的交易也透過這些紙上公司進行，因而造成財務報表透明度的一大致命傷。
其實，台灣上市公司的海外投資、生產已經愈來愈重要，因此海外子公司財報數據的真實性，對母公司愈來愈重要。然而海外子公司通常不是由母公司會計師查帳，而是準用子公司的財報編入母公司，著實降低財報的透明度。從國內外財報醜聞案發現，很多假帳藏在海外紙上公司（例如博達、訊碟掏空案），降低被發現的可能性，因此現在已經到了必須解決的時刻。
本文建議未來會計師查帳或證交所實地查核，應注意上市公司以存款替關係企業的借款進行擔保或圈存的事項，且將這些事項在財報上揭露，同時判斷帳上現金數據的真實性。其次，主要的子公司能夠由母公司的會計師事務所查帳，讓其負責整體報表的簽證事宜。最後，主管機關應進一步提昇母公司與子公司間的借貸、擔保與投資的資訊透明度。（輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
該查查海外子公司
2007/04/09 經濟日報 葉銀華
雅新於上周二爆發自結財報錯誤案，去年營收虛增約104至106億元，不禁令人好奇是否影響前幾年的財報。雅新自從2001年開始，帳面之營業收入從2001年的76.1億元，大幅增加到2005年的333.8億元，平均每年成長45%。每股盈餘也從1.17元，增加到3.95元，而且ROA平均為13.8%、ROE平均為22%。從這些帳面數字，雅新已具備高成長的特性，同時名列台灣中型100指數及台灣發達指數成分股。
雅新案有兩大疑點
此次財報灌水案，繼二年多前之博達、訊碟案，再度打擊投資者對財報的信心。現在讀者大概會把注意力擺在雅新營收的真實性，然而筆者更關心雅新的財務狀況是否能夠抵抗此次的衝擊。雅新董事長可能應正視底下有關資金的疑點，提出明確的說明，藉以提昇債權銀行與投資人的信心。
翻開雅新的財報，令人印象深刻的是其海外子公司Inventive。Inventive登記於英屬維京群島（BVI），以投資為專業，但2004年、2005年為雅新主要的進貨窗口，金額達新台幣164.4億元、212.5億元；而且雅新替Inventive背書保證的金額分別為22.2億元、38.6億元。雖然2006年前三季，雅新透過Inventive進貨金額降為新台幣38.8億元，但是雅新替Inventive背書保證金額卻增加到新台幣76億元（相較2005年底增加1億1,200萬美元）。倘若雅新能夠確切證明這些資金仍然全數被合理使用與存在，將增加債權銀行與投資者對雅新的信心。
再者，根據台灣證交所對雅新的實地查核發現二件與Inventive有關之待解釋的融資案。第一件是2006年6月底，在雅新的擔保下，子公司Inventive向國內某銀行借入6,500萬美元。然後，再由該子公司以償還應收款項的方式，轉入雅新帳戶，存於該銀行的定期存款。雅新解釋上述安排是為了2007年1月5日海外可轉債可行使贖回權做準備。但是啟人疑竇的是，既然是雅新的可轉債，為何不由雅新自己去借款，還要透過其擔保，由子公司出面借款？此舉立即的效果是在未增加雅新本身的負債下，讓雅新帳上的現金增加、應收帳款減少，因此這些帳務安排是否有美化財報的可能性？倘若目前這筆存款還掛在雅新帳上，而這筆款項的定存單又由銀行保管，是否如同替子公司的借款做擔保？
第二件是雅新在某日商銀行的定存為16.35億日圓，而子公司Inventive向該銀行的借款同樣是此筆數據，而且雅新的定存單也是由該銀行保管。雖然雅新宣稱該筆存款並無設質的狀況，但是同樣啟人疑竇的是，雅新的此筆存款能否自由動用？
其實上述二件疑點，證交所只要要求雅新將這二筆定存領出，倘若銀行拒絕，即可判定是否有擔保或圈存之實？上述這二件子公司Inventive的融資設計，皆令人不解雅新財報上之帳上「現金」數據的真實性。
提升投資資訊透明
另外，雅新2005年底對海外子公司（包含大陸廠）應收款項達新台幣64.6億元，而且對大陸各子公司之借款保證達新台幣31.6億元。同時，雅新提供固定資產供大陸子公司加工生產用之帳面價值為新台幣65.7億元。上述這些事項的相關移轉訂價與帳務處理，將重大影響母公司財報的表達。
這十年來台灣上市公司的海外銷貨傾向設子公司來執行，進貨也可能由子公司為之。再者，到大陸設廠又盛行「一搭三」，即設一家大陸子公司，設三家紙上公司安排投資、進貨與銷貨。然而事實上這些子公司只是帳上安排，起始點或許是為了節稅或規避台灣、當地國之管制，然而久而久之，或許有些傷害股東權益的交易也透過這些紙上公司進行，因而造成財務報表透明度的一大致命傷。
其實，台灣上市公司的海外投資、生產已經愈來愈重要，因此海外子公司財報數據的真實性，對母公司愈來愈重要。然而海外子公司通常不是由母公司會計師查帳，而是準用子公司的財報編入母公司，著實降低財報的透明度。從國內外財報醜聞案發現，很多假帳藏在海外紙上公司（例如博達、訊碟掏空案），降低被發現的可能性，因此現在已經到了必須解決的時刻。
本文建議未來會計師查帳或證交所實地查核，應注意上市公司以存款替關係企業的借款進行擔保或圈存的事項，且將這些事項在財報上揭露，同時判斷帳上現金數據的真實性。其次，主要的子公司能夠由母公司的會計師事務所查帳，讓其負責整體報表的簽證事宜。最後，主管機關應進一步提昇母公司與子公司間的借貸、擔保與投資的資訊透明度。（輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
2007年4月8日
會計師學人跳 Hip Hop
香港會計師公會會了吸引新一代的年輕人投身會計師業，拍了一支會計師(不知是否真的是香港會計師事務所員工)跳 Hip Hop的招募廣告。
不過這支影片看起來似乎少了香港時髦的大都會氣息，反而像是學生模仿 Hip Pop 明星惡搞的影片。如果說真要吸引年輕人，一般對會計師業稍有瞭解的學生應該都知道會計師業的文化與此相距甚遠。如果讓客戶看到，大概會覺得如此品質居然作為公會招募廣告，會計師公會的 profession 是跑到哪裡去了。
欲看影片請至 Youtube：
http://www.youtube.com/watch?v=h23kiT4l11k
以下是某香港同業的實況報導(http://centralblogger.blogspot.com/2006/10/hip-hop.html)：
----------------------------------------------------------------------------------
讀者心目中會計師應該是怎樣？禤中怡有位在 Big 4 會計師行做 Tax 的老友，最近 forward 了一個由香港會計師公會(HKICPA)發給會員的電郵，可 click 去觀賞一套為一年一度 CPA Day 製作的宣傳短片，還叫我一定要睇睇。嘩! 果然有料到。一群男女在金鐘大跳 Hip Hop，還自豪地展示衣著，擺出撩人體態，女演員們用雙手把胸前的外套拉扯，舞姿似紅館演唱會中的 dancer 多啲，光天化日下跳出如此舞步(見圖)，不知怎說，還是覺得怪怪的。她們邊跳邊唱：
Well I'm a CPA and that's what I do
I know it doesn't sound sexy to you
But I can tell you I'm a person of repute
And it's all because I belong to the'Tute
CHORUS
I wear a suit
I belong to the 'Tute
I wear a suit
I belong to the 'Tute
Now accountants are seen as boring and bland
We're no movie stars or guys in a band
But you'll see us in action when you give us your loot
Because we're the folks who belong to the 'Tute
CHORUS
You can tell that we're good because we've got QP
It don't come easy and it don't come free
Those long lettered people ain't so astute
It takes just three letters to belong to the 'Tute
CPA, CPA, CPA
禤中怡看過片段後，震撼至今，初時甚至不敢相信畫面中的男女是會計師公會刻意營造的人辦，因為實在太出位。震撼的心裏仍有幾點疑問。首先，今時今日還靠穿套 Suit 就可算是Professional，似乎有點不合時宜。(禤中怡反過來想，Suit 在商業社會的象徵意義已淪為老派)，也許會計師公會想一洗會計師的老土形象，但老實說，禤中怡自問不懂欣賞這廣告的構思。另外，歌詞中用了很多美式俚語，例如 'Tute 字相信是 Institute 俚語簡寫，為押韻而用，Hip Hop味的確十足，但用此俚語入詞是否恰當，真是見仁見智。順帶一提，歌詞中的 QP 指 Qualification Programme 是現時公會開辦的專業資格課程，以維持會計師的入職質素，強調要有Knowledge、 Practice 及 University Degree 才可成為會計師，不知勁歌熱舞算是哪門學問呢？
想睇精彩片段?請到YouTube網站，然後在Search box搜尋HKICPA或直接登入http://www.youtube.com/watch?v=h23kiT4l11k
不過這支影片看起來似乎少了香港時髦的大都會氣息，反而像是學生模仿 Hip Pop 明星惡搞的影片。如果說真要吸引年輕人，一般對會計師業稍有瞭解的學生應該都知道會計師業的文化與此相距甚遠。如果讓客戶看到，大概會覺得如此品質居然作為公會招募廣告，會計師公會的 profession 是跑到哪裡去了。
欲看影片請至 Youtube：
http://www.youtube.com/watch?v=h23kiT4l11k
以下是某香港同業的實況報導(http://centralblogger.blogspot.com/2006/10/hip-hop.html)：
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讀者心目中會計師應該是怎樣？禤中怡有位在 Big 4 會計師行做 Tax 的老友，最近 forward 了一個由香港會計師公會(HKICPA)發給會員的電郵，可 click 去觀賞一套為一年一度 CPA Day 製作的宣傳短片，還叫我一定要睇睇。嘩! 果然有料到。一群男女在金鐘大跳 Hip Hop，還自豪地展示衣著，擺出撩人體態，女演員們用雙手把胸前的外套拉扯，舞姿似紅館演唱會中的 dancer 多啲，光天化日下跳出如此舞步(見圖)，不知怎說，還是覺得怪怪的。她們邊跳邊唱：
Well I'm a CPA and that's what I do
I know it doesn't sound sexy to you
But I can tell you I'm a person of repute
And it's all because I belong to the'Tute
CHORUS
I wear a suit
I belong to the 'Tute
I wear a suit
I belong to the 'Tute
Now accountants are seen as boring and bland
We're no movie stars or guys in a band
But you'll see us in action when you give us your loot
Because we're the folks who belong to the 'Tute
CHORUS
You can tell that we're good because we've got QP
It don't come easy and it don't come free
Those long lettered people ain't so astute
It takes just three letters to belong to the 'Tute
CPA, CPA, CPA
禤中怡看過片段後，震撼至今，初時甚至不敢相信畫面中的男女是會計師公會刻意營造的人辦，因為實在太出位。震撼的心裏仍有幾點疑問。首先，今時今日還靠穿套 Suit 就可算是Professional，似乎有點不合時宜。(禤中怡反過來想，Suit 在商業社會的象徵意義已淪為老派)，也許會計師公會想一洗會計師的老土形象，但老實說，禤中怡自問不懂欣賞這廣告的構思。另外，歌詞中用了很多美式俚語，例如 'Tute 字相信是 Institute 俚語簡寫，為押韻而用，Hip Hop味的確十足，但用此俚語入詞是否恰當，真是見仁見智。順帶一提，歌詞中的 QP 指 Qualification Programme 是現時公會開辦的專業資格課程，以維持會計師的入職質素，強調要有Knowledge、 Practice 及 University Degree 才可成為會計師，不知勁歌熱舞算是哪門學問呢？
想睇精彩片段?請到YouTube網站，然後在Search box搜尋HKICPA或直接登入http://www.youtube.com/watch?v=h23kiT4l11k
2007年4月5日
財報大灌水 雅新去年獲利虛增兩倍
這文章裡面有一句非常重要：「 如果企業委託大型會計師事務所財報簽證，事務所還會進行電腦 審計，確保企業的電腦流程無誤，降低審計錯誤的風險 。 」另外一篇「 財報大灌水 雅新去年獲利虛增兩倍」裡， 雅新說明其財報有誤的部分原因是：「因人為疏失及9月更換電腦系統，致營業收入錯以每月訂單出貨量來估列銷貨收入」。
問題是到底有多少會計師事務所有能力進行電腦審計。一般四大的電腦審計部門人員多在 30 人以上，而且要負責 300 家以上的公開發行以上公司的電腦審計。往往人力已經相當吃緊。但中小型事務所有電腦審計部門嗎？有足夠的電腦審計專業人員嗎？有能力執行電腦審計嗎？
金管會枉稱會計師業的主管機關，只會在事後大張旗鼓處罰會計師，顯顯威風。卻不願意在事前先審核評估這些中小型事務所倒底有沒有能力查核上市櫃公司。另一方面，公平會也必須為最近財報查核缺失負起一些責任。因為公平會不願意在公平交易法規範中排除會計師業，使得會計師業無法訂定價格下限或參考價格。而會計師業最後出具的成品只是一張薄到你沒什麼樣的感覺的紙，對於一般公司來說，公司管理當局甚至是董事會根本就不關心審計品質好壞，自然也不願意多付點錢得到更好的品質。於是公平會和金管會這種作法，最後造成會計師業的殺價競爭。一些實際上無法勝任的的中小型事務所或會計師在市場上殺價，殺到大型事務所無利可圖自然退出競爭的地步，審計品質大幅滑落自然不在話下。
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財報大灌水 雅新去年獲利虛增兩倍
【經濟日報／記者龍益雲、蕭志忠／桃園、台北報導】
雅新實業去年自結財報大幅灌水，虛增獲利兩倍，與往來廠商的應收帳款也異常增加。台灣證券交易所昨（3）日決定9日起將雅新打入全額交割股；雅新4月底前若未完成去年度年報編製公告，股票將停止交易。
證交所最近實地查核雅新，發現財報有五大疑點，昨天要求說明。雅新董事長黃恆俊昨天帶領財務長葉壬侑，到證交所召開重大訊息說明會，坦承去年9月因電腦系統更換，導致95年自結數與實際營運數有明顯落差。不過，相關說明未能澄清疑點，遭到證交所做了上述處置。
雅新昨天股價下跌0.05元，收23.55元，名列外資第三大賣超標的。
3月下旬市場爆出雅新拖延廠商貨款逾億元後，證交所要求雅新說明後，證交所未對雅新股票做出處置。之後，證交所對雅新實地查核，並發現有95年度自結盈餘錯誤、期末應收帳款大增、應付帳款差異懸殊、主要銷貨客戶Protron的銷貨真實性、存貨備抵呆帳提列等五大財務、業務疑點。
疑點中，應收帳款由去年6月底81億元增至今年2月底140億元，應付帳款則維持8億元到12億元。雅新表示，主因產品出貨到美國，主要客戶付款期拉長，才造成應收帳款增加。
雅新表示，去年因人為疏失及9月更換電腦系統，致營業收入錯以每月訂單出貨量來估列銷貨收入；此外，客戶Protron 去年變更交易條件，收入認列時點延後。
這兩事件合計影響全年營收104億到106億元，稅後純益23.1億到23.5億元，每股稅後純益約2.05元；扣除影響數後，初估去年營收降為275億元、稅後純益降為12億元、每股稅後純益減為1.31元。但雅新說，目前還在評估提列存貨備抵呆帳，年報獲利數字可能比12億元還低。
雅新近來股價重挫，曾跌到22.2元，3月最後一周居外資賣超前十名；公司積極澄清並無積欠貨款、追查禿鷹及公布近期營運成果，外資前天反賣為買，但昨天又大舉賣超8,331張，自營商兩天來則小幅買超。【2007/04/04 經濟日報】
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會計師看法》不可思議的錯誤
【經濟日報／記者王慧馨／台北報導】
雅新因財報資料出錯被打入全額交割股，對此會計師感到「不可思議」。會計師認為，初步看來，雅新的財報出錯，顯示公司內控流程有問題，審計工作也不夠嚴謹。
雅新爆發自結財報虛增獲利倍增情形，會計師表示，假如公司原始的自結數字沒錯，卻被會計師調整成虛增數字，則會計師的責任較大，但公司財務主管沒有適時糾正，也有過失；若公司自結的數字就是錯的，會計師沒有看出來，代表審計過程不夠嚴謹，雙方都應負責。
雅新的簽證會計師事務所是霈昇會計師事務所，簽證會計師為吳典昭、王引凡，昨（3）日事務所不願對相關事件發表聲明。霈昇會計師事務所是國內一家中小型的會計師事務所，客戶規模包括中小企業以及大型上市櫃公司。
知名事務所的審計會計師認為，一般審計過程中，會計師可利用函證等方式，查出公司實際的應收帳款、票據的金額。如果公司不是刻意舞弊，會計師也能核對到出貨單及出貨金額的資料，都不至造成財報獲利虛增的情形。如果企業委託大型會計師事務所財報簽證，事務所還會進行電腦審計，確保企業的電腦流程無誤，降低審計錯誤的風險。 【2007/04/04 經濟日報】
問題是到底有多少會計師事務所有能力進行電腦審計。一般四大的電腦審計部門人員多在 30 人以上，而且要負責 300 家以上的公開發行以上公司的電腦審計。往往人力已經相當吃緊。但中小型事務所有電腦審計部門嗎？有足夠的電腦審計專業人員嗎？有能力執行電腦審計嗎？
金管會枉稱會計師業的主管機關，只會在事後大張旗鼓處罰會計師，顯顯威風。卻不願意在事前先審核評估這些中小型事務所倒底有沒有能力查核上市櫃公司。另一方面，公平會也必須為最近財報查核缺失負起一些責任。因為公平會不願意在公平交易法規範中排除會計師業，使得會計師業無法訂定價格下限或參考價格。而會計師業最後出具的成品只是一張薄到你沒什麼樣的感覺的紙，對於一般公司來說，公司管理當局甚至是董事會根本就不關心審計品質好壞，自然也不願意多付點錢得到更好的品質。於是公平會和金管會這種作法，最後造成會計師業的殺價競爭。一些實際上無法勝任的的中小型事務所或會計師在市場上殺價，殺到大型事務所無利可圖自然退出競爭的地步，審計品質大幅滑落自然不在話下。
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財報大灌水 雅新去年獲利虛增兩倍
【經濟日報／記者龍益雲、蕭志忠／桃園、台北報導】
雅新實業去年自結財報大幅灌水，虛增獲利兩倍，與往來廠商的應收帳款也異常增加。台灣證券交易所昨（3）日決定9日起將雅新打入全額交割股；雅新4月底前若未完成去年度年報編製公告，股票將停止交易。
證交所最近實地查核雅新，發現財報有五大疑點，昨天要求說明。雅新董事長黃恆俊昨天帶領財務長葉壬侑，到證交所召開重大訊息說明會，坦承去年9月因電腦系統更換，導致95年自結數與實際營運數有明顯落差。不過，相關說明未能澄清疑點，遭到證交所做了上述處置。
雅新昨天股價下跌0.05元，收23.55元，名列外資第三大賣超標的。
3月下旬市場爆出雅新拖延廠商貨款逾億元後，證交所要求雅新說明後，證交所未對雅新股票做出處置。之後，證交所對雅新實地查核，並發現有95年度自結盈餘錯誤、期末應收帳款大增、應付帳款差異懸殊、主要銷貨客戶Protron的銷貨真實性、存貨備抵呆帳提列等五大財務、業務疑點。
疑點中，應收帳款由去年6月底81億元增至今年2月底140億元，應付帳款則維持8億元到12億元。雅新表示，主因產品出貨到美國，主要客戶付款期拉長，才造成應收帳款增加。
雅新表示，去年因人為疏失及9月更換電腦系統，致營業收入錯以每月訂單出貨量來估列銷貨收入；此外，客戶Protron 去年變更交易條件，收入認列時點延後。
這兩事件合計影響全年營收104億到106億元，稅後純益23.1億到23.5億元，每股稅後純益約2.05元；扣除影響數後，初估去年營收降為275億元、稅後純益降為12億元、每股稅後純益減為1.31元。但雅新說，目前還在評估提列存貨備抵呆帳，年報獲利數字可能比12億元還低。
雅新近來股價重挫，曾跌到22.2元，3月最後一周居外資賣超前十名；公司積極澄清並無積欠貨款、追查禿鷹及公布近期營運成果，外資前天反賣為買，但昨天又大舉賣超8,331張，自營商兩天來則小幅買超。【2007/04/04 經濟日報】
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會計師看法》不可思議的錯誤
【經濟日報／記者王慧馨／台北報導】
雅新因財報資料出錯被打入全額交割股，對此會計師感到「不可思議」。會計師認為，初步看來，雅新的財報出錯，顯示公司內控流程有問題，審計工作也不夠嚴謹。
雅新爆發自結財報虛增獲利倍增情形，會計師表示，假如公司原始的自結數字沒錯，卻被會計師調整成虛增數字，則會計師的責任較大，但公司財務主管沒有適時糾正，也有過失；若公司自結的數字就是錯的，會計師沒有看出來，代表審計過程不夠嚴謹，雙方都應負責。
雅新的簽證會計師事務所是霈昇會計師事務所，簽證會計師為吳典昭、王引凡，昨（3）日事務所不願對相關事件發表聲明。霈昇會計師事務所是國內一家中小型的會計師事務所，客戶規模包括中小企業以及大型上市櫃公司。
知名事務所的審計會計師認為，一般審計過程中，會計師可利用函證等方式，查出公司實際的應收帳款、票據的金額。如果公司不是刻意舞弊，會計師也能核對到出貨單及出貨金額的資料，都不至造成財報獲利虛增的情形。如果企業委託大型會計師事務所財報簽證，事務所還會進行電腦審計，確保企業的電腦流程無誤，降低審計錯誤的風險。 【2007/04/04 經濟日報】
2007年4月4日
節錄 Partner 回應同仁對 MyClient 修改太頻繁的意見
以下是本所不才小弟我的老闆在春假期間發給全所同仁的一封信，因為 PwC 現在因為品質管制引起眾多 auditor 不少的 complain，老闆特別鼓勵大家加油！並說明 KPMG and DDT 也即將接受國外總部考驗，現在離開 PwC 顯然不是好時機！看來未來幾年四大的 auditor 都有一場硬仗要打！(現在讀者應該都知道我所在部門就是那個最惹人厭的 「所謂的MT組」！哈！)
對照「孔王會計師」上來自 KPMG auditor 的實況報導，顯然 KPMG 的考驗已經開始了！
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節錄自「孔王會計師」網站上之「會人會語」中，tony's post.... http://board.get.com.tw/cpa/board/board/show.asp?repno=19410
kpmg 也是差不多的情況，現在也在搞 Kam (跟資誠 QR 類似)。每天外勤都排的滿滿，哪裡來美國時間做事前的查核規劃。說實在事前的查核規劃是需要作的，但是在時間上的安排根本就沒有考量進去，搞的在非忙季的時候也要加班到三更半夜。也因為 KAM 的原因，人員流失許多，斷層實在是太誇張。 Level 1 必須要自行寫財稅報，小朋友當 incharge 用，上市櫃公司的存貨及金融資產都是應屆畢業生的 Level 1 做的。看到這種底稿真不知道該說什麼...目前四大，還是勤業好一些
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節錄 Partner 「回應同仁對 MyClient 修改太頻繁的意見」...
各位同仁辛苦了！
許多同仁在不同的時機利用不同的管道都在反映，MyClient 改的太頻繁或是不知 PwC Audit 真正的意涵，在此我想利用此機會作下列說明，希望能讓各位了解原因及我的感想：
[Deleted]
要讓各位真正了解主要 methodology 之意涵，而不僅受限於僅會使用 template 或抄襲別人的作法或人云亦云，而不使用專業判斷及思考以解決問題。只要能將成審計效果及效率有些亦非強制性的。
從國外訓練中告訴我們要達測試 「有效果」及「有效率」是沒有標準答案的，是有許多方法可達成的，但是一定要徹底及真正了解主要 methodology 之意涵，尤其是 Partner 及 Manager 要充分執行對的查核規劃並作好及作對 Coaching，否則將無法變通，只好處處抄襲或稍有些改變，就認為有重大執行上的困難。其實，基本的 Methodology 從過去到現在並無重大變動。
此外， 從此次國外訓練得知，許多PwC國家亦面臨相同的問題，而且 DDT 及 KPMG 亦從 2007 年起全球統一查核方法，我們參加訓練的同仁都覺得 PwC 台灣是走在很前面的，我更相信目前只是過渡期，2007 年以後會更好。鴻海郭總裁曾訓勉該公司同仁，研究發展有四階段，1. 抄 2. 研究 3.變通改良 4.創新，我想用在 audit methodology 是最恰當，不知你在現在屬於那的階段？
Assurance Partner, AssurancePricewaterhouseCoopersDirect line: +886-2-2729-XXXX
對照「孔王會計師」上來自 KPMG auditor 的實況報導，顯然 KPMG 的考驗已經開始了！
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節錄自「孔王會計師」網站上之「會人會語」中，tony's post.... http://board.get.com.tw/cpa/board/board/show.asp?repno=19410
kpmg 也是差不多的情況，現在也在搞 Kam (跟資誠 QR 類似)。每天外勤都排的滿滿，哪裡來美國時間做事前的查核規劃。說實在事前的查核規劃是需要作的，但是在時間上的安排根本就沒有考量進去，搞的在非忙季的時候也要加班到三更半夜。也因為 KAM 的原因，人員流失許多，斷層實在是太誇張。 Level 1 必須要自行寫財稅報，小朋友當 incharge 用，上市櫃公司的存貨及金融資產都是應屆畢業生的 Level 1 做的。看到這種底稿真不知道該說什麼...目前四大，還是勤業好一些
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節錄 Partner 「回應同仁對 MyClient 修改太頻繁的意見」...
各位同仁辛苦了！
許多同仁在不同的時機利用不同的管道都在反映，MyClient 改的太頻繁或是不知 PwC Audit 真正的意涵，在此我想利用此機會作下列說明，希望能讓各位了解原因及我的感想：
[Deleted]
要讓各位真正了解主要 methodology 之意涵，而不僅受限於僅會使用 template 或抄襲別人的作法或人云亦云，而不使用專業判斷及思考以解決問題。只要能將成審計效果及效率有些亦非強制性的。
從國外訓練中告訴我們要達測試 「有效果」及「有效率」是沒有標準答案的，是有許多方法可達成的，但是一定要徹底及真正了解主要 methodology 之意涵，尤其是 Partner 及 Manager 要充分執行對的查核規劃並作好及作對 Coaching，否則將無法變通，只好處處抄襲或稍有些改變，就認為有重大執行上的困難。其實，基本的 Methodology 從過去到現在並無重大變動。
此外， 從此次國外訓練得知，許多PwC國家亦面臨相同的問題，而且 DDT 及 KPMG 亦從 2007 年起全球統一查核方法，我們參加訓練的同仁都覺得 PwC 台灣是走在很前面的，我更相信目前只是過渡期，2007 年以後會更好。鴻海郭總裁曾訓勉該公司同仁，研究發展有四階段，1. 抄 2. 研究 3.變通改良 4.創新，我想用在 audit methodology 是最恰當，不知你在現在屬於那的階段？
Assurance Partner, AssurancePricewaterhouseCoopersDirect line: +886-2-2729-XXXX
2007年3月13日
Spies, Lies & KPMG; An inside look at how the accounting giant was infiltrated by private intelligence firm Diligence
這是 Business Week 所報導一個 auditor 涉入商業間諜案的真實案例。在 Knowledge Office 發佈給所有員工的同一天，我就一口氣看完，當下覺得有些不可思議。因為這個 auditor 還真的不是普通蠢、不是普通白目！他以為他是 007 James Bond 嗎？
隔沒幾天，本所執行長就要人把故事簡單翻譯成中文，寄給所有的同仁「警惕」(後面當然加上如果此是發生於本所同仁，將如何如何...)
有空的話，再來全部翻譯成中文...
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諸位同仁：
因受誘惑、畏懼或其他原因，致洩漏機密之情事，於各類間諜片中經常上演。以下是一個發生在國外的真實故事報導，而且與會計師事務所的從業人員有關，希望同仁能花一點時間加以閱讀，並深深引以為戒：
案情摘要：
2005 年春天，服務於 KPMG 百慕達管理顧問部門的蓋瑞，接到一通來自尼克的電話，尼克宣稱他有極重要的事須和他碰面。 其後的兩次會面，尼克設法讓蓋瑞誤信其為英國中情局官員，且須取得 KPMG 某專案資料。然而，這些資料並未送到英國中情局。尼克的實際身份是前英國中情局官員，目前則是華盛頓 Diligence 偵探公司的創始人之一，從事商業間諜活動 。而 BG&R (華盛頓舉足輕重的遊說集團，代表蘇俄 Alfa Group 財團)是尼克的客戶， Alfa 公司的頭號競爭者-IPOC 公司，其審計會計師事務所正是 KPMG 百慕達分所。蘇俄 Alfa Group 企業聯盟透過其子公司委任 BG&R 調查 IPOC，此時 Alfa 正與 IPOC 爭奪蘇俄最大電信公司的股權。
BG&R 委請尼克調查並取得 IPOC 的機密資訊。一開始，Diligence 公司的員工佯裝成客戶與KPMG 百慕達分所聯絡，並進而得知可能取得 IPOC 資訊的員工名單。其後，Diligence 公司再從此名單進一步分析並篩選可能較易洩密的人，最後決定從蓋瑞下手。尼克開始與蓋瑞聯繫並使其相信他是英國中情局的一員，需要蓋瑞的配合以完成一件與國家安全相關的專案，且此專案與 KPMG 有關。Diligence 公司對蓋瑞作了一番幾可亂真的身家調查後，並與蓋瑞達成協議，在他去 KPMG 上班的途中將有關 IPOC 的審計工作底稿及其他審計相關資料放在一個尼克指定的隱密處所，以便尼克自行取得。後來蓋瑞亦收受了尼克所贈送的一只價值不斐的勞力士手錶，而且更不可思議的是，蓋瑞還相信那是英國政府透過尼克致贈的禮物！
2005 年 10 月 18 日，一位匿名告密者將 Diligence 公司與此案的相關文件放在 KPMG 的新澤西辦公室，事情因而爆發。
教訓與啟發：若上述的蓋瑞服務於 PwC，他就違反了下列政策：....[Deleted]
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Business Week 2007/2/26 By Eamon Javers
In the spring of 2005, Guy Enright, an accountant at KPMG Financial Advisory Services Ltd. in Bermuda, got a call from a man identifying himself in a crisp British accent as Nick Hamilton. Hamilton said he needed to see Enright about matters of utmost importance.
Over the course of two meetings, Hamilton led Enright to believe he was a British intelligence officer, according to a person familiar with the encounters. He told Enright he wanted information about a KPMG project that Hamilton said had national security implications for Britain. Soon, Enright, who was born in Britain, was depositing confidential audit documents in plastic containers at drop-off points designated by Hamilton.
But Nick Hamilton was not an agent of Her Majesty's secret service, and the documents never found their way to the British government.
Nick Hamilton was in fact Nick Day, now 38, a onetime British agent and co-founder of Diligence Inc., a Washington private intelligence firm that counts William Webster, former director of the CIA and FBI, among its advisory board members. Diligence's client was not Britain's Queen, but Barbour Griffith & Rogers, one of the most formidable lobbying firms in Washington. Barbour Griffith represented a Russian conglomerate whose archrival, IPOC International Growth Fund Ltd., was being audited by KPMG's Bermuda office.
A 2006 scandal involving Hewlett-Packard Co. put the issue of corporate espionage in the headlines. Diligence's methods, revealed in court documents and interviews by BusinessWeek, show how far some in the corporate investigation business will go.
'PLAUSIBLE DENIABILITY'
Without denying this account of events in Bermuda, Diligence's Day says: "We've always respected the laws of the jurisdictions in which we operate." He adds that corporate intelligence firms like his provide an invaluable service. "We essentially help businesses deal with the risks of operating in challenging markets," Day says. "It's a role which government agencies don't necessarily have the resources or understanding to be able to fulfill."
From the start, Diligence's goal was clear, if far from simple: Infiltrate KPMG to obtain advance information about the audit of IPOC, an investment fund based in Bermuda. Russian conglomerate Alfa Group Consortium hired Barbour Griffith & Rogers through a subsidiary, and the lobbying firm in turn hired Diligence. Alfa is dueling with IPOC for a large stake in the Russian telecom company MegaFon. "We have a good chance of success on this project," Day wrote in an internal Diligence memo, referring to the Bermuda espionage effort. The memo, which BusinessWeek reviewed, added: "We are doing it in a way which gives plausible deniability, and therefore virtually no chance of discovery." Similar Diligence operations, the memo noted, had been successful before.
Within Diligence the KPMG campaign was dubbed Project Yucca, and it unfolded in stages, according to people familiar with the operation and documents filed in a court proceeding involving IPOC and Alfa in the British Virgin Islands. First, two Diligence employees contacted KPMG's Bermuda offices pretending to be organizers of a legal conference on the island, according to a person familiar with the operation. The Diligence staff members called KPMG secretaries and asked about how the office worked. Soon, Diligence had the names of a handful of KPMG employees who might have access to the IPOC data. But Diligence wanted to narrow the list.
The intelligence firm was originally looking for people who fit one of two profiles for sources likely to leak the audit information, according to a Project Yucca planning memo. One personality type was a "male in his mid-20s who is somewhat bored...has a propensity to party hard, needs cash, enjoys risk, likes sports, likes women, is disrespectful of his managers, fiddles his expenses, but is patriotic." The memo described the second personality type as "a young female who is insecure, overweight, bitchy, not honest. Someone who spends money on her looks, clothes, gadgets. Has no boyfriend, and only superficial friends. Has a strong relationship with her mother." Apparently, no one on Diligence's list quite fit either profile, but the firm settled on Enright, the British-born accountant.
Enright soon got a call from Diligence's Nick Day, posing as Nick Hamilton, according to a person familiar with the situation. The two agreed to meet for lunch near the KPMG offices in Hamilton, Bermuda. At lunch, Day, who is dark-haired and has a warm smile, said the assignment he had in mind for Enright was top secret and involved Britain's national security. Day kept the conversation vague, never mentioning IPOC or the audit, according to the person familiar with the situation. Day told the accountant he would have to undergo a British government background check to ensure that he was up to the task. Day produced an official-looking--but fake--questionnaire with a British government seal at the top and asked for information about Enright's parents, his professional background, any criminal history, and political activities, according to a copy of the questionnaire reviewed by BusinessWeek. Enright provided the information.
Several weeks later the two men met again, this time in a local bar, says the person familiar with the events. Day, still calling himself Nick Hamilton, told war stories from what he said were his days in the Royal Navy's Special Boat Service, Britain's equivalent of the U.S. Navy SEALS. He then steered the conversation toward his real interest: What did Enright know about the KPMG audit of IPOC?
Soon, Enright was handing over confidential audit documents, including transcripts of interviews KPMG had conducted in the IPOC investigation, according to court documents on file in the British Virgin Islands and the source familiar with the events. Day picked out a rock in a field along Enright's 20-minute daily commute from his home in Elbow Beach and placed a plastic container under the rock, creating what spies call a dead drop site. At appointed times, Enright slipped new material into the container, which Day later retrieved. On one occasion, Enright left documents in the storage compartment of his moped, which he parked at his home. Enright had told Diligence employees where he hid the keys to the moped. When Enright left for a trip, Day collected the papers, according to the person familiar with the situation.
Day and Diligence took elaborate precautions to make sure Enright wasn't himself a plant or a corporate spy, people familiar with the events say. Diligence employees followed Enright from his office to every meeting with Day. A Diligence employee was at each meeting spot before the men arrived to determine whether Enright was using associates for surveillance. Enright was followed to his destinations when meetings ended. When Day left the meetings with Enright, the source says, the Diligence executive followed a process spies call dry cleaning, which was designed to detect whether Day was being followed. He walked a prescribed route through several narrow "choke points" that made it possible for Diligence employees to identify anyone who might have been tailing him.
MYSTERY WHISTLEBLOWER
Diligence was paid handsomely for its work. An invoice produced in a federal court proceeding in Washington involving IPOC and Diligence shows that Barbour Griffith was billed by Diligence "For Bermuda report and Germany work--A Telecom." Diligence was paid $25,000 a month, plus $10,000 a month for expenses, according to documents reviewed by BusinessWeek and an interview with a person familiar with the matter. The company was also paid a $60,000 bonus for acquiring the first draft of KPMG's audit of IPOC. Diligence's total take couldn't be determined.
The undercover Project Yucca ended after someone--it remains unclear who--dropped a bundle of papers at the Montvale (N.J.) office of KPMG on Oct. 18, 2005. The papers included Diligence business records and e-mails with details of Project Yucca.
On Nov. 10, 2005, KPMG Financial Advisory Services sued Diligence for fraud and unjust enrichment in U.S. District Court in Washington. On June 20, 2006, the case settled. Diligence paid KPMG $1.7 million, according to a person familiar with the settlement.
On June 15, 2006, IPOC sued both Diligence and Barbour Griffith & Rogers in the same District Court, alleging civil conspiracy, unjust enrichment, and other misdeeds. That case is pending. Gavin Houlgate, a spokesman for KPMG, declined comment, as did attorneys for KPMG at the New York law firm Hughes Hubbard & Reed. Kirill Babaev, a vice-president at Alfa's telecom arm in Moscow, said in a statement when asked about Alfa's involvement in the Diligence operation: "We are...not a party in any litigation with IPOC, and therefore cannot comment on any rumours or speculations in this regard."
Barbour Griffith & Rogers' most famous co-founder is Haley Barbour, who is now governor of Mississippi. Barbour left the lobbying firm in 2003, before the Diligence operation began. Another Barbour Griffith co-founder, Ed Rogers, was an early investor in Diligence. The lobbying firm rented space at its Pennsylvania Avenue offices to Diligence. Edward MacMahon, a lawyer for Barbour Griffith, says the firm has done nothing wrong and that no one affiliated with Barbour Griffith currently has an equity stake in Diligence. A person familiar with Diligence says the firm's shareholders are CEO Day, former U.S. Ambassador to Germany Richard Burt, Edward Mathias of Washington-based private equity firm Carlyle Group, and Buenos Aires private equity firm Exxel Group. Burt confirms he is Diligence's chairman but declines to discuss Project Yucca. Mathias confirms he is an investor in Diligence but says he is unaware of the Bermuda events. Exxel Group lists Diligence among its portfolio companies on its corporate Web site but did not respond to an e-mail seeking comment.
It's unclear whether Diligence broke any British or American laws. In an interview at his Washington office, Day says he and his firm always stay within the law but have learned much since 2005: "As an organization we've changed a lot as a result of everything we've been through in the last year." He says Diligence has "spent a lot of time training our staff as to what they can and cannot do."
In a statement to BusinessWeek, IPOC director Mads Braemer-Jensen said: "The fact that Alfa hired Barbour Griffith & Rogers and Diligence to use illegal and dishonest smear tactics against IPOC just shows that Alfa is trying to change the subject away from the fact that they stole from IPOC. We hope the U.S. and Bermuda law enforcement authorities will make note of this and take appropriate action against Alfa."
Guy Enright, who now works for Deloitte & Touche in London, declined repeated requests for comment on his relationship with Nick Day and his work on the IPOC audit. The terms of Enright's departure from KPMG couldn't be determined. But he apparently didn't come away empty-handed from his encounters with Nick Day.
As Project Yucca wound down in 2005, Day, still in the guise of Nick Hamilton, gave Enright a Rolex watch worth thousands of dollars, according to two people familiar with the present. Enright was led to believe it was a thank-you gift from the British government, but it, too, came from Diligence.
Deep Connections
Diligence, which bills itself as an "intelligence gathering and risk management firm," has extensive political and business ties. The firm's Web site lists an advisory board that includes:
Michael Howard
Former leader of Conservative Party in Britain
Edward Mathias
Managing director of private equity firm Carlyle Group
William Webster
Former director of the CIA and the FBI
隔沒幾天，本所執行長就要人把故事簡單翻譯成中文，寄給所有的同仁「警惕」(後面當然加上如果此是發生於本所同仁，將如何如何...)
有空的話，再來全部翻譯成中文...
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諸位同仁：
因受誘惑、畏懼或其他原因，致洩漏機密之情事，於各類間諜片中經常上演。以下是一個發生在國外的真實故事報導，而且與會計師事務所的從業人員有關，希望同仁能花一點時間加以閱讀，並深深引以為戒：
風險管理真實個案：
間諜、謊言與 KPMG(摘錄自 Business Week 2/26/07)
案情摘要：
2005 年春天，服務於 KPMG 百慕達管理顧問部門的蓋瑞，接到一通來自尼克的電話，尼克宣稱他有極重要的事須和他碰面。 其後的兩次會面，尼克設法讓蓋瑞誤信其為英國中情局官員，且須取得 KPMG 某專案資料。然而，這些資料並未送到英國中情局。尼克的實際身份是前英國中情局官員，目前則是華盛頓 Diligence 偵探公司的創始人之一，從事商業間諜活動 。而 BG&R (華盛頓舉足輕重的遊說集團，代表蘇俄 Alfa Group 財團)是尼克的客戶， Alfa 公司的頭號競爭者-IPOC 公司，其審計會計師事務所正是 KPMG 百慕達分所。蘇俄 Alfa Group 企業聯盟透過其子公司委任 BG&R 調查 IPOC，此時 Alfa 正與 IPOC 爭奪蘇俄最大電信公司的股權。
BG&R 委請尼克調查並取得 IPOC 的機密資訊。一開始，Diligence 公司的員工佯裝成客戶與KPMG 百慕達分所聯絡，並進而得知可能取得 IPOC 資訊的員工名單。其後，Diligence 公司再從此名單進一步分析並篩選可能較易洩密的人，最後決定從蓋瑞下手。尼克開始與蓋瑞聯繫並使其相信他是英國中情局的一員，需要蓋瑞的配合以完成一件與國家安全相關的專案，且此專案與 KPMG 有關。Diligence 公司對蓋瑞作了一番幾可亂真的身家調查後，並與蓋瑞達成協議，在他去 KPMG 上班的途中將有關 IPOC 的審計工作底稿及其他審計相關資料放在一個尼克指定的隱密處所，以便尼克自行取得。後來蓋瑞亦收受了尼克所贈送的一只價值不斐的勞力士手錶，而且更不可思議的是，蓋瑞還相信那是英國政府透過尼克致贈的禮物！
2005 年 10 月 18 日，一位匿名告密者將 Diligence 公司與此案的相關文件放在 KPMG 的新澤西辦公室，事情因而爆發。
教訓與啟發：若上述的蓋瑞服務於 PwC，他就違反了下列政策：....[Deleted]
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Business Week 2007/2/26 By Eamon Javers
In the spring of 2005, Guy Enright, an accountant at KPMG Financial Advisory Services Ltd. in Bermuda, got a call from a man identifying himself in a crisp British accent as Nick Hamilton. Hamilton said he needed to see Enright about matters of utmost importance.
Over the course of two meetings, Hamilton led Enright to believe he was a British intelligence officer, according to a person familiar with the encounters. He told Enright he wanted information about a KPMG project that Hamilton said had national security implications for Britain. Soon, Enright, who was born in Britain, was depositing confidential audit documents in plastic containers at drop-off points designated by Hamilton.
But Nick Hamilton was not an agent of Her Majesty's secret service, and the documents never found their way to the British government.
Nick Hamilton was in fact Nick Day, now 38, a onetime British agent and co-founder of Diligence Inc., a Washington private intelligence firm that counts William Webster, former director of the CIA and FBI, among its advisory board members. Diligence's client was not Britain's Queen, but Barbour Griffith & Rogers, one of the most formidable lobbying firms in Washington. Barbour Griffith represented a Russian conglomerate whose archrival, IPOC International Growth Fund Ltd., was being audited by KPMG's Bermuda office.
A 2006 scandal involving Hewlett-Packard Co. put the issue of corporate espionage in the headlines. Diligence's methods, revealed in court documents and interviews by BusinessWeek, show how far some in the corporate investigation business will go.
'PLAUSIBLE DENIABILITY'
Without denying this account of events in Bermuda, Diligence's Day says: "We've always respected the laws of the jurisdictions in which we operate." He adds that corporate intelligence firms like his provide an invaluable service. "We essentially help businesses deal with the risks of operating in challenging markets," Day says. "It's a role which government agencies don't necessarily have the resources or understanding to be able to fulfill."
From the start, Diligence's goal was clear, if far from simple: Infiltrate KPMG to obtain advance information about the audit of IPOC, an investment fund based in Bermuda. Russian conglomerate Alfa Group Consortium hired Barbour Griffith & Rogers through a subsidiary, and the lobbying firm in turn hired Diligence. Alfa is dueling with IPOC for a large stake in the Russian telecom company MegaFon. "We have a good chance of success on this project," Day wrote in an internal Diligence memo, referring to the Bermuda espionage effort. The memo, which BusinessWeek reviewed, added: "We are doing it in a way which gives plausible deniability, and therefore virtually no chance of discovery." Similar Diligence operations, the memo noted, had been successful before.
Within Diligence the KPMG campaign was dubbed Project Yucca, and it unfolded in stages, according to people familiar with the operation and documents filed in a court proceeding involving IPOC and Alfa in the British Virgin Islands. First, two Diligence employees contacted KPMG's Bermuda offices pretending to be organizers of a legal conference on the island, according to a person familiar with the operation. The Diligence staff members called KPMG secretaries and asked about how the office worked. Soon, Diligence had the names of a handful of KPMG employees who might have access to the IPOC data. But Diligence wanted to narrow the list.
The intelligence firm was originally looking for people who fit one of two profiles for sources likely to leak the audit information, according to a Project Yucca planning memo. One personality type was a "male in his mid-20s who is somewhat bored...has a propensity to party hard, needs cash, enjoys risk, likes sports, likes women, is disrespectful of his managers, fiddles his expenses, but is patriotic." The memo described the second personality type as "a young female who is insecure, overweight, bitchy, not honest. Someone who spends money on her looks, clothes, gadgets. Has no boyfriend, and only superficial friends. Has a strong relationship with her mother." Apparently, no one on Diligence's list quite fit either profile, but the firm settled on Enright, the British-born accountant.
Enright soon got a call from Diligence's Nick Day, posing as Nick Hamilton, according to a person familiar with the situation. The two agreed to meet for lunch near the KPMG offices in Hamilton, Bermuda. At lunch, Day, who is dark-haired and has a warm smile, said the assignment he had in mind for Enright was top secret and involved Britain's national security. Day kept the conversation vague, never mentioning IPOC or the audit, according to the person familiar with the situation. Day told the accountant he would have to undergo a British government background check to ensure that he was up to the task. Day produced an official-looking--but fake--questionnaire with a British government seal at the top and asked for information about Enright's parents, his professional background, any criminal history, and political activities, according to a copy of the questionnaire reviewed by BusinessWeek. Enright provided the information.
Several weeks later the two men met again, this time in a local bar, says the person familiar with the events. Day, still calling himself Nick Hamilton, told war stories from what he said were his days in the Royal Navy's Special Boat Service, Britain's equivalent of the U.S. Navy SEALS. He then steered the conversation toward his real interest: What did Enright know about the KPMG audit of IPOC?
Soon, Enright was handing over confidential audit documents, including transcripts of interviews KPMG had conducted in the IPOC investigation, according to court documents on file in the British Virgin Islands and the source familiar with the events. Day picked out a rock in a field along Enright's 20-minute daily commute from his home in Elbow Beach and placed a plastic container under the rock, creating what spies call a dead drop site. At appointed times, Enright slipped new material into the container, which Day later retrieved. On one occasion, Enright left documents in the storage compartment of his moped, which he parked at his home. Enright had told Diligence employees where he hid the keys to the moped. When Enright left for a trip, Day collected the papers, according to the person familiar with the situation.
Day and Diligence took elaborate precautions to make sure Enright wasn't himself a plant or a corporate spy, people familiar with the events say. Diligence employees followed Enright from his office to every meeting with Day. A Diligence employee was at each meeting spot before the men arrived to determine whether Enright was using associates for surveillance. Enright was followed to his destinations when meetings ended. When Day left the meetings with Enright, the source says, the Diligence executive followed a process spies call dry cleaning, which was designed to detect whether Day was being followed. He walked a prescribed route through several narrow "choke points" that made it possible for Diligence employees to identify anyone who might have been tailing him.
MYSTERY WHISTLEBLOWER
Diligence was paid handsomely for its work. An invoice produced in a federal court proceeding in Washington involving IPOC and Diligence shows that Barbour Griffith was billed by Diligence "For Bermuda report and Germany work--A Telecom." Diligence was paid $25,000 a month, plus $10,000 a month for expenses, according to documents reviewed by BusinessWeek and an interview with a person familiar with the matter. The company was also paid a $60,000 bonus for acquiring the first draft of KPMG's audit of IPOC. Diligence's total take couldn't be determined.
The undercover Project Yucca ended after someone--it remains unclear who--dropped a bundle of papers at the Montvale (N.J.) office of KPMG on Oct. 18, 2005. The papers included Diligence business records and e-mails with details of Project Yucca.
On Nov. 10, 2005, KPMG Financial Advisory Services sued Diligence for fraud and unjust enrichment in U.S. District Court in Washington. On June 20, 2006, the case settled. Diligence paid KPMG $1.7 million, according to a person familiar with the settlement.
On June 15, 2006, IPOC sued both Diligence and Barbour Griffith & Rogers in the same District Court, alleging civil conspiracy, unjust enrichment, and other misdeeds. That case is pending. Gavin Houlgate, a spokesman for KPMG, declined comment, as did attorneys for KPMG at the New York law firm Hughes Hubbard & Reed. Kirill Babaev, a vice-president at Alfa's telecom arm in Moscow, said in a statement when asked about Alfa's involvement in the Diligence operation: "We are...not a party in any litigation with IPOC, and therefore cannot comment on any rumours or speculations in this regard."
Barbour Griffith & Rogers' most famous co-founder is Haley Barbour, who is now governor of Mississippi. Barbour left the lobbying firm in 2003, before the Diligence operation began. Another Barbour Griffith co-founder, Ed Rogers, was an early investor in Diligence. The lobbying firm rented space at its Pennsylvania Avenue offices to Diligence. Edward MacMahon, a lawyer for Barbour Griffith, says the firm has done nothing wrong and that no one affiliated with Barbour Griffith currently has an equity stake in Diligence. A person familiar with Diligence says the firm's shareholders are CEO Day, former U.S. Ambassador to Germany Richard Burt, Edward Mathias of Washington-based private equity firm Carlyle Group, and Buenos Aires private equity firm Exxel Group. Burt confirms he is Diligence's chairman but declines to discuss Project Yucca. Mathias confirms he is an investor in Diligence but says he is unaware of the Bermuda events. Exxel Group lists Diligence among its portfolio companies on its corporate Web site but did not respond to an e-mail seeking comment.
It's unclear whether Diligence broke any British or American laws. In an interview at his Washington office, Day says he and his firm always stay within the law but have learned much since 2005: "As an organization we've changed a lot as a result of everything we've been through in the last year." He says Diligence has "spent a lot of time training our staff as to what they can and cannot do."
In a statement to BusinessWeek, IPOC director Mads Braemer-Jensen said: "The fact that Alfa hired Barbour Griffith & Rogers and Diligence to use illegal and dishonest smear tactics against IPOC just shows that Alfa is trying to change the subject away from the fact that they stole from IPOC. We hope the U.S. and Bermuda law enforcement authorities will make note of this and take appropriate action against Alfa."
Guy Enright, who now works for Deloitte & Touche in London, declined repeated requests for comment on his relationship with Nick Day and his work on the IPOC audit. The terms of Enright's departure from KPMG couldn't be determined. But he apparently didn't come away empty-handed from his encounters with Nick Day.
As Project Yucca wound down in 2005, Day, still in the guise of Nick Hamilton, gave Enright a Rolex watch worth thousands of dollars, according to two people familiar with the present. Enright was led to believe it was a thank-you gift from the British government, but it, too, came from Diligence.
Deep Connections
Diligence, which bills itself as an "intelligence gathering and risk management firm," has extensive political and business ties. The firm's Web site lists an advisory board that includes:
Michael Howard
Former leader of Conservative Party in Britain
Edward Mathias
Managing director of private equity firm Carlyle Group
William Webster
Former director of the CIA and the FBI
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